Para executivos, transformação na forma de liderar contribuiu para diversos resultados, como aumento de agilidade, produtividade, receita, diminuição de custos
POR PINEAPPLE HUB
Executivos de grandes empresas estão abandonando a forma tradicional de liderar baseada no chamado “comando e controle”, que consiste, em resumo, em dar ordens às pessoas e controlá-las sobre como elas devem fazer o trabalho. Diferentemente disso, estão adotando a “liderança lean”, modelo que vem do sistema Toyota, que, em resumo, traz a ideia do líder como “mentor” que, em essência, estimula e apoia subordinados para que, eles próprios, revelem problemas e busquem soluções.
Com isso, esses executivos estão provocando transformações profundas na maneira de se trabalhar e relatam ganhos concretos que isso vem gerando às organizações. Cintia Camargo, diretora de Crédito PJ do Itaú Unibanco, maior banco privado do Brasil, explica que essa mudança vem ocorrendo há cerca de quatro anos em sua diretoria, voltada para pequenas empresas. “Percebemos que o estilo de liderança ‘comando e controle’, baseado na hierarquia e na centralização de soluções, que durante tanto tempo se mostrou vitorioso, já não é mais compatível aos novos desafios, ao mercado mais competitivo e a clientes cada vez mais empoderados e exigentes. E ao mesmo tempo nossas equipes começam a exigir mais autonomia, trabalho colaborativo e construção de soluções”, resumiu Cintia.
Segundo ela, em vez de fornecer soluções “prontas”, os executivos agora priorizam fazer perguntas, apoiar e dar autonomia aos subordinados para que eles, por conta própria, busquem entender os desafios, as necessidades dos clientes e experimentem alternativas e soluções. “Nosso papel agora é discutir com os times os processos, as causas-raiz dos problemas, estimular a escuta ativa (“ir ao gemba”), eliminar entraves e gargalos, aprendendo com os erros e intensificando o trabalho colaborativo. Incentivar cada vez mais o liderar com respeito tem se tornado nosso papel diário. A mudança na forma de trabalho se tornou imperativa”, resumiu a diretora.
Cintia diz que este processo de transformação que vem ocorrendo na diretoria de Crédito PJ faz parte de algo maior no Itaú Unibanco. “Estamos todos envolvidos na transformação digital e na gestão ágil. Hoje, quase metade dos colaboradores elegíveis já atua no modelo de trabalho integrado e, em 2022, seremos 100%, o equivalente a mais de 21 mil pessoas. Já observamos o dobro de produtividade, com menor custo para o desenvolvimento de novas soluções e maior velocidade na entrega.
Fenômeno similar ocorre na BRQ Digital Solutions, que no ano passado teve receita líquida de R$ 513,7 milhões, crescimento de 22,9%, e estuda avaliar abertura de capital (IPO, na sigla em inglês). Benjamin Quadros, CEO e fundador da empresa, explica que os executivos da também estão abandonando o “comando e controle” – que já foi disseminado, por exemplo, pela escola de administração da Universidade Harvard, dos EUA – e abraçando a “liderança lean”.
“Faz tempo que percebemos que o modelo Harvard de ‘comando e controle’ já não funciona mais. Agora, trabalhamos nossos executivos para que o medo de revelar problemas, tão comum nas empresas de gestão tradicional, seja eliminado nas pessoas que trabalham na BRQ, para que todos priorizem cotidianamente identificar desvios e experimentar soluções, que é uma das bases do sistema Lean”, resumiu Quadros.
Segundo o CEO, isso vem estimulando nos líderes uma mudança cultural, com quebras de paradigmas, ao centrar os líderes como fomentadores principais da chamada “melhoria contínua”. Também na BRQ, eles agora precisam desenvolver e engajar as pessoas para, sempre do ponto de vista do cliente, trabalharem na identificação e resolução de problemas, na eliminação de desperdícios, na melhoria dos processos e na agregação de valor em tudo o que se faz. “O sistema lean vem exigindo dos nossos líderes novos papéis, uma nova cultura de liderança, não só nos processos, mas na interação com os times, seja no trabalho presencial ou em home office. Isso requer uma nova mentalidade, fruto de um diferente ciclo de conhecimentos, pois implica competências como aprendizagem rápida, resiliência e culto à inovação”, disse o CEO.
Segundo ele, essa transformação também gerou ganhos concretos à BRQ. “Mesmo em um ano desafiador como foi 2020, em plena pandemia, tivemos um ótimo desempenho operacional, com alta de 22,9% na receita líquida, aumentos de 54,3% no EBITDA e de 23% na receita operacional, também frutos da mudança na forma de liderar”, disse o CEO.
Quadros diz que essa transformação trouxe outro resultado essencial que, segundo ele, é visível na BRQ. “As pessoas nos dizem estar mais felizes e satisfeitas. Avançamos 8 pontos na Pesquisa de Clima GPTW (Great Place to Work). E temos certeza de que esse número foi positivamente impactado pela transformação do ambiente por meio da mudança na liderança. A dimensão ‘Credibilidade’ foi a que mais cresceu, subindo 10 pontos. E em itens como “os gestores dão autonomia às pessoas” e “os líderes confiam que as pessoas fazem um bom trabalho sem precisar vigiá-las”, alcançamos nossas maiores notas”, resumiu o CEO da BRQ.
Robson Gouveia, especialista no tema, explica que a essência da liderança do sistema lean, originária do modelo Toyota, é o “liderar com respeito”. Segundo ele, são conceitos e práticas novas que não eram abordadas no chamado “comando e controle”.
“No sistema lean, ‘liderar com respeito’ significa transformar o líder num coaching que apoia e instiga o subordinado para que ele tenha autonomia para aplicar cotidianamente na empresa o método científico de solução de problemas, que é uma das bases do sistema lean”, diz Gouveia.
Para ele, isso significa entender cotidianamente e o mais profundamente possível os processos, para revelar problemas, analisar de forma científica suas causas raízes e experimentar soluções definitivas.
“E o líder é o fomentador desse processo, no qual líderes e liderados buscam, juntos, o chamado norte verdadeiro do sistema lean, que é, em tudo o que se faz, eliminar desperdícios e agregar valor sob o ponto de vista dos clientes”, resumiu Gouveia, que é diretor do Lean Institute Brasil, organização que há mais de 20 anos dissemina o sistema lean e que já apoiou tanto o Itaú quanto a BRQ nessa mudança para a liderança lean.
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