Pesquisa revela dificuldade de CEOs em comprovar retorno de investimentos; especialista explica como evitar que escolhas apressadas comprometam os resultados de 2027
Uma pesquisa divulgada pela Gartner nesta terça-feira, dia 20, revelou que 44% dos CEOs enfrentam dificuldades para demonstrar o retorno financeiro dos investimentos em inteligência artificial, enquanto 75% pretendem aumentar os gastos com tecnologia.
Para o empresário que chega ao último trimestre pressionado a bater metas, fechar o orçamento e decidir onde investir em 2027, os números expõem um problema que vai além da transformação digital: como fazer escolhas estratégicas quando há pouco tempo, muitas demandas e recursos limitados?
Thiago Shimada, formado em Comunicação Social, pós-graduado em Neurociência e estrategista de Business Performance, com atuação na interface entre comportamento humano, tomada de decisão, liderança e negócios, afirma que a pressão por resultados pode levar empresários a priorizar problemas imediatos sem avaliar o impacto dessas escolhas no futuro da operação.
“Quem passa o dia resolvendo problemas, aprovando pagamentos, cobrando resultados e acompanhando indicadores. Quando chega o momento de decidir algo que realmente pode mudar o rumo do negócio, muitas vezes já está mentalmente esgotado. O risco é tomar uma decisão importante apenas para tirar mais uma pendência da frente, sem avaliar o que ela representa para a empresa”, explica Shimada.
O desafio ganha força no encerramento do ano. Além de recuperar metas que ainda não foram alcançadas, empresários precisam definir o orçamento, revisar contratos, avaliar equipes e estabelecer prioridades. Nesse período, uma decisão precipitada pode representar aumento de custos, investimentos sem retorno ou compromissos que pressionam o caixa nos primeiros meses de 2027.
O problema não é a falta de informação
A dificuldade de transformar informações em resultados também aparece em outra pesquisa da Gartner, divulgada em 19 de outubro. Apenas 13% dos líderes de tecnologia entrevistados afirmaram que suas organizações já alcançaram resultados significativos ou transformadores com inteligência artificial. O levantamento ouviu 2.002 executivos da área entre maio e julho de 2026.
Para Shimada, o dado permite discutir uma questão que ultrapassa a tecnologia. Ter acesso a indicadores, relatórios e projeções não significa, necessariamente, saber como utilizá-los na hora de decidir.
“Uma empresa pode ter todos os números organizados e continuar cometendo os mesmos erros. O gestor precisa entender por que insiste em determinadas escolhas, mesmo quando os resultados mostram que elas não funcionam. Informação ajuda, mas não corrige automaticamente um padrão de comportamento”, afirma.
Na prática, isso pode acontecer quando o empresário mantém um produto pouco rentável por apego ao projeto, contrata novos profissionais sem resolver problemas de produtividade ou insiste em uma estratégia comercial que aumenta o faturamento, mas reduz a margem de lucro.
A neurociência ajuda a compreender parte desse comportamento. Sob condições de estresse e sobrecarga, processos relacionados à atenção, ao controle de impulsos e à avaliação de alternativas podem ser prejudicados. Isso não significa que toda decisão tomada sob pressão será ruim, mas reforça a importância de criar critérios que reduzam a dependência do estado emocional de quem decide.
Cinco cuidados para não comprometer 2027
Para ajudar empresários a conduzir o planejamento sem repetir dificuldades enfrentadas ao longo de 2026, Shimada aponta cinco cuidados que merecem atenção antes de assumir novos compromissos.
- Não confundir faturamento com resultado
Uma empresa pode vender mais e terminar o ano com menos dinheiro disponível. Antes de estabelecer metas de expansão, o empresário precisa analisar margem, custos, rentabilidade e geração de caixa.
- Identificar decisões que se repetiram sem funcionar
Se o mesmo problema apareceu diversas vezes durante o ano, vale investigar quais escolhas contribuíram para sua continuidade. A revisão deve incluir comportamentos e critérios de gestão, não apenas indicadores financeiros.
- Evitar decisões irreversíveis em momentos de desgaste
Contratações estratégicas, expansão de unidades, investimentos elevados e mudanças na estrutura do negócio exigem avaliação cuidadosa. Sempre que possível, essas decisões devem ser analisadas fora de momentos de urgência ou esgotamento.
- Definir quem realmente precisa decidir
Quando tudo depende da aprovação do proprietário, a empresa perde velocidade e aumenta a sobrecarga da liderança. Distribuir responsabilidades e estabelecer limites de autonomia permite concentrar a atenção nas escolhas de maior impacto.
- Aprender a interromper projetos
Nem todo investimento iniciado precisa continuar. Reconhecer que uma iniciativa deixou de fazer sentido pode evitar que recursos importantes sejam consumidos por decisões tomadas no passado.
O maior risco é começar 2027 repetindo 2026
O planejamento do próximo ano também precisa considerar um fator que nem sempre aparece nas reuniões de orçamento: a capacidade da liderança de reconhecer e modificar os próprios padrões de decisão.
Para Shimada, o empresário que encerra 2026 analisando apenas o que vendeu, quanto faturou e quais metas deixou de cumprir corre o risco de ignorar as razões que produziram esses resultados.
“Não adianta colocar uma meta maior no planejamento se o empresário continua centralizando tudo, decidindo por impulso ou insistindo em estratégias que não deram resultado. Ele pode mudar os números, contratar pessoas e investir em tecnologia, mas, se continuar decidindo da mesma maneira, terá grandes chances de reencontrar os mesmos problemas em 2027”, conclui.
Antes de aprovar o orçamento, contratar mais profissionais ou ampliar as metas, o gestor precisa identificar quais decisões realmente melhoraram o desempenho da empresa e quais apenas consumiram tempo e recursos. Essa avaliação ajuda a transformar o fechamento de 2026 em uma revisão efetiva da gestão, em vez de apenas mais uma rodada de projeções para o ano seguinte.