No mundo corporativo, poucos temas são tão estratégicos quanto a escolha de executivos C-level. Profissionais que ocupam as cadeiras de CEO, CFO, CMO e CTO moldam o futuro e a ditam a agenda de uma empresa. No entanto, o que se observa, especialmente no Brasil, é um cenário preocupante de rotatividade no topo da pirâmide. O turnover de altos executivos no país gira em torno de 30% ao ano nos primeiros dois anos de mandato. Esse dado, por si só, já deveria servir de alerta e causa preocupação, impactando diretamente no resultado das companhias.
Trocas frequentes de lideranças não apenas sinalizam instabilidade, como também impõem um custo operacional e estratégico altíssimo. O curto período de permanência na função impede a implantação de mudanças estruturantes, afeta o engajamento das equipes, rompe a continuidade dos projetos e mina os resultados de médio e longo prazo. O impacto é direto nos lucros, no rendimento dos times e na percepção de valor por parte de investidores e acionistas.
Apesar disso, os processos de seleção de executivos C-level ainda são marcados por subjetividade, vieses e uma dependência excessiva do passado do candidato. Avalia-se o histórico profissional, as conquistas anteriores e o networking, mas raramente se investiga com profundidade a aderência à cultura da empresa, o contexto no qual ele performou, a capacidade de navegar em variáveis voláteis, qual o mérito dele na estratégia implementada ou a capacidade do executivo de adaptação ao tipo de governança da companhia.
Estudo conduzido pela Harvard Business Review deixa evidente que uma das principais causas do fracasso de CEOs não é a falta de competência técnica, mas a ausência de alinhamento com os valores organizacionais e a dificuldade de gerir mudanças profundas. Em outras palavras, o erro está menos em “quem é o executivo” e mais em “como e por que ele foi escolhido”.
Esse padrão de seleção revela uma falha sistêmica: empresas de todos os portes se acostumaram a tolerar níveis de erro elevados nas contratações estratégicas. E o custo é gigantesco. Um relatório da PwC apontou que empresas que enfrentam trocas frequentes de CEOs apresentam, em média, performance 20% inferior ao índice de mercado nos dois anos subsequentes à mudança. Isso sem contar os custos com rescisões, pacotes de saída, contratação de headhunters e períodos de adaptação.
Diante desse cenário, é fundamental ressignificar o processo de seleção de executivos de alta liderança. A escolha de um c-level precisa ser uma jornada estratégica, baseada em critérios claros, avaliação comportamental e simulações reais de desafios. Mais do que histórico, é preciso analisar a potência do candidato, os atributos de liderança que podem direcionar e impulsionar a agenda do projeto. Não apenas as experiências passadas, mas na visão, capacidade de engajar pessoas, conduzir transformações e entregar de forma sustentável.
Uma boa prática é estender o processo seletivo para além das entrevistas convencionais. Avaliações situacionais, testes de compatibilidade cultural, painéis com stakeholders e análises baseadas em dados são ferramentas disponíveis e cada vez mais acessíveis para apoiar decisões críticas. A tecnologia também tem papel relevante e ferramentas de inteligência artificial, analytics e assessment com boa metodologia podem ampliar a objetividade do processo.
Além disso, é preciso rever a expectativa de tempo de permanência dos líderes. Embora o dinamismo dos negócios exija agilidade, o tempo necessário para transformar uma organização de forma profunda e duradoura não se mede em trimestres. Especialistas em governança corporativa apontam que o ciclo ideal de um CEO, por exemplo, varia entre seis e sete anos, tempo suficiente para diagnosticar, planejar, implementar e consolidar mudanças. Esse período permite não apenas entregar resultados, mas deixar um legado.
A alta rotatividade compromete ainda mais a estabilidade dos times. Pesquisas da Gallup mostram que mudanças frequentes na liderança aumentam os índices de desengajamento e reduzem o desempenho das equipes em até 15%. Em mercados competitivos, esse percentual pode ser a diferença entre liderar e desaparecer.
Portanto, o desafio não é apenas encontrar o “melhor currículo”, mas o profissional mais alinhado com o estágio da empresa, seu plano estratégico, agenda e cultura. A seleção de líderes deve ser vista como um investimento de longo prazo, com critérios rigorosos, metodologia clara e foco na geração de valor sustentável. Empresas que compreenderem essa lógica sairão na frente. As que continuarem ancoradas em processos subjetivos e decisões apressadas, seguirão pagando caro em capital, performance e reputação.
Igor Schultz, sócio da Flow Executive Finders