O turnover de CEOs nas principais empresas brasileiras atingiu um nível sem precedentes nos últimos anos, impactando diretamente em seus resultados financeiros e operacionais. Segundo pesquisa realizada pela Flow Executive Finders, que 40% das empresas do Ibovespa trocaram de CEO ao longo dos últimos 30 meses. Um dado, contudo, que se destaca é o crescimento das sucessões por insiders, executivos da casa ou conselheiros que decidiram assumir a operação. O levantamento mostra que dois terços destes novos CEOs assumiram o posto por meio de promoções internas.
Tradicionalmente, Conselhos de Administração encaram a promoção interna como uma transição de baixo risco, dado que o escolhido é de confiança e já conhece a organização. Também avaliam como uma escolha que permite maior continuidade e maior controle do processo sucessório pelo conselho, uma vez que CEOs outsiders trazem naturalmente uma visão diferente e um desejo maior de deixar sua marca na nova organização.
Importante ressaltar que não há nenhum problema com a escolha interna em si, que pode ser sim muito acertada. No entanto, as premissas da escolha e a forma como ela é implementada tipicamente contém riscos e consequências embutidas e que, em geral, não são percebidas pelos conselheiros. Tampouco pelo escolhido, que está feliz pela promoção e voto de confiança. Afinal, o sucesso da continuidade não nasce da intimidade e confiança preexistentes, mas da capacidade de tratar o sucessor interno com o mesmo rigor e distanciamento crítico aplicados a um estranho.
É crucial que os Conselhos tenham em mente que a transição de executivo – ou um conselheiro – para CEO não é um passo na carreira. Parece, na verdade, mais como um salto em um abismo tamanha a mudança de natureza de atuação. Por isso, o sucesso da continuidade não nasce da intimidade e confiança preexistentes, mas da capacidade de tratar o sucessor interno com o mesmo rigor e distanciamento crítico aplicados a um estranho.
No caso do executivo, o salto é deixar de ser um especialista funcional. Já para o conselheiro, o salto é ainda maior deixando para trás uma cadeira muito distante da complexidade e das barreiras da execução.
Diante desse cenário de intensas transformações, para que o novo líder e a empresa prosperem, deve-se primeiro “demolir” as relações, referências e expectativas do passado. Mesmo em contextos de continuidade, o desempenho do novo CEO e da empresa dependem de um realinhamento importante em três pilares críticos: Governança, Estratégia e Estrutura.
O desafio técnico associado ao novo escopo já é em si relevante. Mas o CEO externo também teria algum tipo de desafio técnico no seu início de mandato, por mais que já seja CEO de empresas com perfil correlato. No caso dos candidatos internos o desafio é a construção da autoridade considerando o não preparo inicial total de um first time CEO. Para tanto, a relação preexistente com o Conselho e com os pares deve ser formalmente encerrada para que uma nova configuração emerja.
Nesse contexto, o novo CEO deve deixar seu papel anterior com sua especialidade e foco funcional para assumir a responsabilidade integral pelo julgamento estratégico. O risco é ao não conseguir performar no seu novo foco recorrer a sua expertise e time de origem como sua bola de segurança.
A sucessão interna bem-sucedida de um CEO não é garantida apenas pelo histórico do
candidato, mas pela robustez do ecossistema de apoio e pelo alinhamento que o Conselho constrói ao seu redor. Ao focar no realinhamento da governança, na clareza do mandato e na estabilização da estrutura, as organizações transformam o risco da sucessão em um forte impulso para o desempenho da nova liderança.
Para tanto, os Conselhos devem ter em mente que este é um processo que envolve conversas complexas e delicadas entre indivíduos (Conselheiros, o CEO escolhido e Diretores preteridos) com diferentes visões, expectativas e interesses. Frequentemente, esse contexto é marcado por assimetria de informações e “conversas pasteurizadas”, o que pode enfraquecer os diagnósticos, os alinhamentos e os consensos necessários.
Bernardo Cavour, sócio da Flow Executive Finders