Ricardo Novack aponta critérios que devem ser analisados antes da expansão e alerta que dividir atenção entre operações ainda dependentes do proprietário pode comprometer o crescimento
Abrir uma segunda unidade costuma surgir como próximo passo para profissionais da saúde que conseguiram fazer a primeira clínica prosperar. A lógica parece simples, se um endereço gera determinado resultado, dois poderiam multiplicá-lo.
Para Ricardo Novack, administrador e sócio-diretor do Grupo ICOM, ecossistema especializado em gestão e desenvolvimento de clínicas de saúde, é justamente nessa conta que muitos empresários erram. Quando a operação original ainda depende da presença diária do proprietário, a expansão pode reduzir o desempenho em vez de ampliá-lo.
Segundo Novack, profissionais que estão obtendo bons resultados tendem a projetar o desempenho atual sobre uma nova unidade, sem considerar que a abertura aumenta simultaneamente a necessidade de gestão, acompanhamento e tomada de decisões.
“Muita gente pensa: ‘Eu ganho R$20 mil em uma clínica. Se colocar duas, vou ganhar R$40 mil. Se ganho R$30 mil, vou ganhar R$60 mil’. Só que a conta não é exatamente essa. E é aí que está o erro de abrir em um momento inoportuno”, afirma.
O problema, segundo o especialista, aparece quando a primeira unidade ainda depende diretamente do profissional para funcionar. Atendimento, decisões administrativas, liderança da equipe e acompanhamento da rotina permanecem concentrados no dono. Ao inaugurar outro endereço, essa mesma pessoa precisa dividir tempo e energia entre duas operações.
“Eu utilizo um termo que é o seguinte: a clínica precisa estar independente de você. Isso quer dizer que, sem necessitar da sua presença, ela continua funcionando. Na maioria dos casos, não é isso que acontece. A clínica ainda depende muito do profissional estar lá todos os dias”, explica Novack.
A chegada da segunda unidade amplia a demanda sobre o gestor justamente quando a primeira ainda não conquistou essa autonomia. A nova operação exige contratação de pessoas, acompanhamento da equipe, decisões financeiras, organização dos processos e atenção constante à rotina.
“A segunda clínica demanda energia, demanda atenção. Quando o profissional vai para a nova unidade, a primeira passa a ficar menos assistida. O resultado da primeira começa a cair e a segunda não consegue caminhar tão bem porque ele também não consegue dar toda a atenção necessária. Aquela conta em que ele imaginava dobrar, na verdade, passa a dividir”, afirma.
Para Novack, a consequência pode ser transformar uma clínica que apresentava bons resultados em duas operações mais difíceis de administrar. A decisão de expansão, portanto, precisa considerar não apenas a capacidade financeira para abrir outro endereço, mas também a maturidade da estrutura já existente.
Em 2026, o fundador do grupo realiza a 10ª edição do evento que apresenta como o maior encontro de gestão e marketing voltado à odontologia. Segundo a companhia, a programação reúne anualmente mais de 5.550 dentistas e já impactou mais de 30 mil profissionais ao longo de sua trajetória.
Cinco pontos para analisar antes de abrir a segunda clínica
Antes de assumir novos custos e ampliar a complexidade do negócio, o especialista recomenda olhar para a operação atual e avaliar se ela já possui condições de sustentar o crescimento.
- Verificar se a primeira clínica funciona sem a presença do dono
O primeiro teste está no grau de dependência da operação. Se decisões, atendimento, gestão da equipe e resolução de problemas ainda passam obrigatoriamente pelo proprietário, a abertura de outra unidade tende a dividir sua atenção.
“Eu utilizo um termo que é o seguinte: a clínica precisa estar independente de você. Isso quer dizer que, sem necessitar da sua presença, ela continua funcionando”, afirma Novack.
- Avaliar se a unidade atual está próxima do limite de capacidade
A segunda análise é identificar quanto espaço a clínica atual ainda possui para crescer. Segundo Novack, a expansão faz mais sentido quando a primeira operação já atingiu ou está próxima de atingir o teto de sua capacidade de geração de recursos.
“O momento ideal passa por duas condições. Número um: quando sua clínica está independente de você. Número dois: quando a primeira unidade já atingiu, ou está próxima de atingir, o teto da capacidade que tem de geração de recursos”, explica.
- Entender se os processos podem ser reproduzidos
Uma segunda clínica aumenta a necessidade de padronização. Atendimento, gestão da equipe, acompanhamento financeiro e rotina administrativa precisam estar organizados para que o funcionamento da nova unidade não dependa exclusivamente da presença do proprietário.
A lógica é evitar que problemas resolvidos informalmente na primeira clínica sejam simplesmente levados para outro endereço, agora em uma estrutura maior e mais difícil de acompanhar.
- Definir quem vai liderar a nova operação
Outro ponto está na escolha de quem acompanhará a segunda unidade diariamente. Para Novack, a presença de uma liderança confiável é importante para evitar que o dono concentre novamente todas as decisões.
“Quase sempre, nossa sugestão é que exista uma pessoa de extrema confiança para conseguir tocar essa nova unidade”, afirma.
- Calcular se a expansão vai multiplicar ou dividir o resultado
Antes da abertura, o empresário também precisa analisar quanto tempo, dinheiro e capacidade de gestão serão retirados da operação atual para sustentar a nova clínica.
O objetivo é evitar exatamente a situação descrita pelo especialista: a primeira unidade perde desempenho por falta de atenção, enquanto a segunda ainda não alcançou maturidade suficiente para gerar o resultado esperado.
“Aquela conta em que ele imaginava dobrar, na verdade, passa a dividir. E muita gente que estava bem passa a enfrentar muita dificuldade”, diz Novack.
O momento de expandir
Na avaliação do administrador, os dois critérios centrais continuam sendo a autonomia da primeira clínica e a proximidade do limite de geração de recursos da unidade atual.
“A partir do momento em que essas duas condições estão resolvidas, aí sim é o momento de pensar em montar uma segunda unidade”, afirma.
Formado em Administração de Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie, Ricardo Novack é sócio-diretor do Grupo ICOM e atua na gestão e no desenvolvimento de negócios voltados a clínicas de saúde. O grupo mantém mais de 7.500 clínicas com contratos ativos e reúne empresas voltadas a áreas como gestão, marketing, formação e desenvolvimento de negócios no setor.
Para Novack, portanto, o bom desempenho da primeira unidade não deve ser interpretado isoladamente como sinal de que chegou a hora de abrir outra. A expansão começa antes do novo endereço, na capacidade de fazer a operação existente caminhar sem depender permanentemente do proprietário.