Quando falamos sobre erros de gestão, normalmente pensamos em decisões equivocadas. Um investimento mal dimensionado, uma estratégia que não produziu o resultado esperado ou um projeto que precisou ser revisto.
Mas existe outro tipo de erro que recebe muito menos atenção: Não decidir.
No ambiente empresarial, sabemos que tempo possui valor econômico. Uma oportunidade que permanece meses sobre a mesa pode deixar de existir. Um investimento adiado pode se tornar mais caro. Um concorrente pode ocupar um mercado que estava disponível.
Na administração pública, essa lógica também existe, mas suas consequências podem ser ainda maiores.
“Nem sempre a decisão mais cara é aquela que deu errado. Em muitos casos, o maior prejuízo está na decisão que demorou tanto para ser tomada que perdeu o momento certo de acontecer”, afirma Fabio Aquino, CEO da FME Management.
O tempo também deveria entrar na conta
Imagine uma cidade que identifica a necessidade de ampliar sua infraestrutura, revitalizar determinada região ou modernizar um equipamento público.
Os estudos começam.
O projeto passa por diferentes áreas.
Novas análises são solicitadas.
Gestores mudam.
Prioridades são revistas.
Anos depois, o problema continua existindo.
Só que agora pode estar maior.
O orçamento necessário aumentou, a infraestrutura deteriorou, a demanda cresceu e aquela solução originalmente desenhada talvez já não seja suficiente.
Esse é o custo da demora.
Ele dificilmente aparece em uma única linha do orçamento, mas existe.
“Quando um projeto fica cinco anos parado, não podemos olhar apenas para aquilo que deixamos de gastar. Precisamos calcular aquilo que a cidade deixou de receber durante esses cinco anos”, destaca Aquino.
Esse raciocínio muda completamente a análise.
Segurança não pode significar paralisia
Projetos públicos exigem responsabilidade.
Precisam respeitar legislação, controles, estudos técnicos, transparência e segurança jurídica. Especialmente em concessões e Parcerias Público Privadas, decisões precipitadas podem gerar consequências durante décadas.
Portanto, velocidade não pode ser confundida com pressa.
Mas existe uma diferença importante entre prudência e paralisia.
Governança eficiente deveria permitir que decisões complexas fossem tomadas com segurança e dentro de um prazo racional.
Quanto mais confusas forem as responsabilidades, maior a tendência de um projeto circular entre diferentes áreas sem que ninguém assuma efetivamente sua condução.
É por isso que governança não é apenas uma palavra utilizada em apresentações corporativas.
Governança define quem analisa, quem decide, quem responde e em quanto tempo cada etapa precisa acontecer.
O mercado não espera indefinidamente
Existe ainda outro elemento relevante para projetos que dependem de participação privada.
O capital possui alternativas.
Uma empresa interessada em determinada concessão hoje poderá direcionar seus recursos para outro projeto amanhã.
Fundos possuem estratégias de alocação.
Operadores possuem capacidade limitada de investimento.
Instituições financeiras avaliam diferentes oportunidades simultaneamente.
Isso significa que uma oportunidade pública também possui uma janela.
“Precisamos abandonar a ideia de que o investidor ficará esperando indefinidamente até que o poder público esteja pronto. Bons projetos competem por capital. E capital também considera tempo”, afirma Aquino.
Por isso, municípios, estados e governos que conseguem combinar qualidade técnica com capacidade de execução tendem a construir ambientes mais atraentes para investimentos.
Liderança também é assumir decisões
Existe uma dimensão humana nessa discussão.
Decidir significa assumir responsabilidade.
E quanto maior o projeto, maior a responsabilidade envolvida.
Por isso, algumas organizações desenvolvem uma cultura na qual é mais confortável solicitar mais um estudo, criar mais uma etapa ou transferir a decisão para outra área.
O resultado pode ser uma falsa sensação de segurança.
Ninguém tomou uma decisão errada.
Mas também ninguém resolveu o problema.
Para mim, liderança exige exatamente o contrário.
Exige informação suficiente, bons profissionais, análise de riscos e coragem para decidir.
“Um líder não precisa esperar ter 100% das informações para tomar todas as decisões. Em muitos casos, quando 100% das respostas finalmente chegam, a oportunidade já passou”, afirma Aquino.
Isso vale para empresas.
E vale para governos.
Eficiência também deveria ser medida pelo tempo
Talvez precisemos incorporar uma nova variável à avaliação de grandes projetos públicos.
Além de custo, qualidade e impacto, deveríamos observar quanto tempo uma necessidade leva para se transformar em solução.
Não para eliminar controles.
Não para reduzir estudos.
E muito menos para flexibilizar regras.
Mas para construir processos melhores.
Tecnologia, integração de dados, equipes multidisciplinares e estruturas de governança mais eficientes podem reduzir etapas redundantes sem comprometer a qualidade das decisões.
Esse talvez seja um dos campos em que inovação pode produzir maior impacto na gestão pública.
Não apenas digitalizando documentos.
Mas diminuindo a distância entre identificar um problema e entregar uma solução.
Existe um preço para esperar
Gestores são cobrados pelas decisões que tomam.
Talvez também precisemos começar a avaliar aquelas que deixaram de tomar.
Porque uma cidade continua crescendo enquanto um projeto está sendo analisado.
A população continua precisando de serviços.
A infraestrutura continua envelhecendo.
Os custos continuam mudando.
E investidores continuam procurando oportunidades.
Planejamento é indispensável.
Segurança jurídica é indispensável.
Responsabilidade também.
Mas nenhuma dessas virtudes deveria servir como justificativa para a incapacidade de decidir.
Porque, na gestão, não tomar uma decisão também é uma decisão. E algumas vezes é justamente a mais cara de todas.
Fabio Aquino
CEO da FME Management