Por Mauro Rodrigues, Head da Selbetti Print Solutions
Uma empresa contrata um novo sistema de gestão, amplia a infraestrutura de nuvem, compra licenças de inteligência artificial e reserva orçamento para automação. No papel, tudo aponta para avanço. Na prática, os processos continuam desconectados, as áreas seguem operando em silos, a governança não muda e a organização descobre, meses depois, que gastou mais e entregou menos. Esse cenário não é exceção.
Segundo a terceira edição do Índice de Transformação Digital do Brasil (ITDBr), publicada pela PwC Brasil e pela Fundação Dom Cabral em fevereiro deste ano, a maturidade digital média das empresas brasileiras recuou de 3,7 para 3,6 numa escala de 1 a 6. O número é modesto, mas o que ele revela não é: as organizações estão investindo mais em tecnologia e colhendo menos resultado.
A retração no índice coincide com um ciclo de aumento nos orçamentos de TI. O estudo IT Trends Snapshot 2025, conduzido pela consultoria Stratica entre agosto e setembro do ano passado e publicado em novembro, aponta que 60% das empresas brasileiras projetam crescimento nos investimentos em tecnologia da informação, sendo que 23% esperam aumento superior a 10%. A verba existe, a intenção é clara e a pressão competitiva empurra os conselhos na direção de aportes cada vez maiores. Mesmo assim, o indicador de maturidade digital encolheu.
O paradoxo tem uma explicação que não aparece nos dashboards de alocação orçamentária. O próprio ITDBr identifica que a governança digital nas empresas brasileiras funciona mais como organizadora de processos do que como alavanca estratégica. Enquanto deveria integrar práticas de gestão de riscos, alinhar inovação ao modelo de negócio e assegurar que cada real investido em tecnologia gere retorno mensurável, a governança permanece limitada a um papel burocrático. O resultado é que a tecnologia chega antes que a organização esteja preparada para absorvê-la.
Comprar ferramentas não é o mesmo que transformar
A dimensão de clientes digitais do ITDBr, por exemplo, despencou de 3,8 para 3,1 em uma escala de 1 a 6 entre uma edição e outra. Isso significa que as empresas estão perdendo capacidade de capturar dados para personalizar a experiência do consumidor, justamente no momento em que mais investem em infraestrutura. A explicação está na desconexão entre a ferramenta adquirida e o processo que deveria alimentá-la. Uma plataforma de analytics não gera insight se os dados que a alimentam são inconsistentes, duplicados ou não rastreáveis.
Um sistema de CRM não melhora o relacionamento com o cliente se as áreas comercial, marketing e atendimento não operam com processos integrados.
Essa fragilidade estrutural não se limita à relação com o consumidor. O levantamento também revelou que 70% das empresas brasileiras investem em inteligência artificial mais por pressão competitiva do que por uma estratégia clara de aplicação. E apenas 30% conseguiram mensurar ganhos concretos de produtividade com seus projetos de IA e machine learning. A questão não é se a tecnologia funciona, porque funciona.
A questão é se a empresa construiu as condições para que ela funcione dentro daquele contexto específico, com aqueles processos, com aquelas pessoas, com aquela governança. É necessário criar uma estruturação central de dados confiáveis, capaz de sustentar não apenas o CRM, mas todo o ecossistema de soluções associadas, como componentes de informações da plataforma de omnichannel, canais digitais, atendimento remoto e iniciativas de relacionamento ativo com clientes. Esse hub garante unicidade, padronização, enriquecimento e rastreabilidade das informações, criando uma base sólida sobre a qual os processos de negócio podem evoluir de forma consistente.
No final, o gargalo não é potência do modelo nem volume de investimento: é qualidade de dados, integração com sistemas existentes e governança, exatamente os mesmos problemas que aparecem no contexto brasileiro.
A reforma tributária como teste de realidade
Se o paradoxo entre orçamento e maturidade parecia abstrato para alguns gestores, a reforma tributária sobre o consumo o tornou concreto. Desde janeiro deste ano, as empresas brasileiras precisam emitir documentos fiscais com destaque de IBS e CBS, ainda que em caráter informativo e sem recolhimento efetivo.
A fase de testes exige que ERPs, sistemas de emissão de notas fiscais e rotinas contábeis estejam adaptados aos novos leiautes e regras de apuração. O que parecia uma atualização de software revelou-se, para muitas organizações, uma prova de que os processos subjacentes não estavam preparados.
A transição tributária exige reclassificação fiscal de produtos e serviços, revisão de contratos com fornecedores e clientes, redesenho de fluxos de faturamento e conciliação bancária, treinamento de equipes fiscais e contábeis e, acima de tudo, integração entre áreas que historicamente operam de forma independente. Empresas que trataram a adaptação como “atualização de sistema” estão descobrindo retrabalho, inconsistências e custos que não estavam no orçamento original, precisamente porque o diagnóstico de processos que deveria preceder a implementação tecnológica nunca aconteceu.
Esse padrão se repete em ciclos. A cada onda de adoção tecnológica, uma parcela significativa das empresas compra a ferramenta antes de entender o problema que precisa resolver. E quando a ferramenta não entrega o resultado prometido, a resposta costuma ser comprar outra ferramenta, criando uma camada adicional de complexidade sem resolver a causa estrutural.
Da compra ao retorno: a diferença está na direção
O recuo no índice de maturidade digital não é uma sentença irreversível. Ele é, na verdade, um indicador saudável de autocrítica do mercado. As empresas brasileiras passaram por uma fase de compra acelerada, impulsionada pela pandemia, pela corrida à nuvem e pela onda de IA generativa. O que o ITDBr de fevereiro deste ano mostra é que essa fase precisa dar lugar a um estágio de consolidação, em que o foco não está em adquirir mais tecnologia, mas em fazer a tecnologia já adquirida gerar o valor que foi prometido.
Essa transição exige uma mudança de postura que vai além da TI. Exige que o C-level trate a transformação digital não como orçamento de infraestrutura, mas como decisão de negócio. Que os projetos de tecnologia sejam avaliados não pelo volume investido, mas pelo resultado entregue. E que a consultoria estratégica, o redesenho de processos e a governança de projetos deixem de ser percebidos como custo acessório e passem a ocupar o centro do investimento. Porque a diferença entre uma empresa que digitaliza e uma empresa que só gasta com tecnologia nunca foi o tamanho do orçamento. Sempre foi a clareza da direção.