*Sergio Villanova Vasconcelos sócio do escritório ButtiniMoraes e Paulo Silvestre Diretor de Tecnologia, Inovação e Desenvolvimento da consultoria tributária BMTax
Em 2026, a reforma tributária entrou definitivamente na fase de execução. O risco não está apenas no entendimento da legislação, mas na capacidade das empresas de conduzir uma transição longa, multifacetada e estrutural sem perder consistência operacional ao longo do caminho.
Na prática, há preocupação com a reforma, mas, sobretudo, com a sua execução. Isso porque ela afeta simultaneamente processos fiscais, sistemas, contratos, preços, cadeias de suprimentos, modelos de reporte e, principalmente, a forma como as áreas se coordenam internamente. O desafio deixou de ser técnico. Se tornou organizacional.
Ao longo de 2025, especialmente depois da publicação da Lei Complementar nº 214/2025, muitas empresas tiveram seu primeiro contato concreto com a dimensão real da reforma. Nesse contexto, começaram a perceber de forma mais clara que os seus impactos não diziam respeito somente aos setores da sua organização que tratam de assuntos fiscais, mas sim de uma transformação que impacta todos os demais departamentos, alterando sensivelmente o modelo de fazer negócio no Brasil.
Em 2026, essa percepção se aprofunda e a transição passa a exigir disciplina contínua e não apenas bons diagnósticos pontuais.
Ainda assim, muitas organizações seguem tratando a reforma como um conjunto de iniciativas paralelas. Um projeto fiscal, um ajuste sistêmico, um comitê jurídico, uma frente de precificação etc. O problema, como destacamos acima, é que a reforma atravessa e impacta a empresa como um todo.
Jurídico, fiscal, pricing, comercial, contratos, cadastros, tecnologia, financeiro, supply chain e controles internos passam a se influenciar em cadeia. O risco não está em um erro isolado, mas nas interdependências. Por isso, coordenação não é um complemento de governança. É a própria condição de execução.
O ponto de partida mais seguro é um diagnóstico de maturidade que deixe claro em que estágio a empresa está, quais bases já existem, onde estão as lacunas e quais riscos precisam ser endereçados. A partir daí, o plano de ação deixa de ser uma lista de iniciativas desconectadas e passa a funcionar como um mapa integrado de frentes, impactos, responsáveis e sequenciamento. Isso reduz de forma significativa a probabilidade de surpresas ao longo da transição.
Nesse contexto, governança e disciplina de execução deixam de ser temas internos e passam a se tornar fatores de competitividade. Empresas com estruturas de coordenação, cadência decisória definida e mecanismos de acompanhamento tendem a absorver a complexidade com muito menos fricção.
Há, porém, um aspecto menos visível, mas decisivo nesse tipo de transformação. O recurso mais escasso não é orçamento, tecnologia ou conhecimento técnico. É atenção decisória. Em um ambiente marcado pela tramitação contínua de leis, ajustes regulatórios e interpretações ainda em consolidação, a tendência natural é a dispersão do foco. Cada nova sinalização normativa, quando não absorvida por uma governança clara, amplia leituras paralelas, posterga decisões e enfraquece o patrocínio interno. Esse custo raramente aparece nos relatórios, mas se manifesta diretamente na previsibilidade do caixa, na margem e na capacidade de reação das empresas durante a transição.
É nesse ponto que a disciplina de execução deixa de ser periférica e passa a sustentar todo o processo. Não se trata de criar novas instâncias, mas de estabelecer um eixo claro de coordenação capaz de conectar decisões, ordenar prioridades e dar sequência lógica aos movimentos. A reforma exige visão transversal, alinhamento entre áreas historicamente organizadas em silos e escolhas feitas em cadência, não em paralelo. Exige, sobretudo, a capacidade de resistir a atalhos que parecem eficientes no curto prazo, mas introduzem fragilidades estruturais difíceis de corrigir mais adiante.
Um erro recorrente observado em empresas que já iniciaram a transição é começar pela execução sem um diagnóstico completo de maturidade. Antes de agir, é fundamental entender em que estágio a organização se encontra: (i) quais sistemas suportam a mudança; (ii) onde os dados são confiáveis; (iii) quais processos são críticos; (iv) onde existe dependência excessiva de pessoas específicas. Sem essa base, o plano de ação nasce frágil.
Mudanças dessa magnitude, na maioria das vezes, não falham por desconhecimento técnico, mas por falta de coordenação. Quando múltiplas áreas avançam em velocidades diferentes, com premissas distintas e sem uma visão compartilhada do todo, o custo aparece mais tarde na forma de retrabalho, desalinhamento e perda de confiança interna.
A experiência mostra que empresas que investem tempo nesse diagnóstico conseguem priorizar melhor, sequenciar corretamente as frentes de atuação e comunicar com mais clareza os impactos internos. Não se trata de uma etapa teórica, mas de uma medida prática de redução de risco.
A reforma tributária não será simples. Ninguém sério afirma o contrário. Ela já está em curso. A diferença entre as empresas, daqui em diante, será menos sobre entendimento e muito mais sobre consistência de execução. Disciplina é o fator que separa previsibilidade de surpresa.