{"id":22889,"date":"2021-01-13T21:14:54","date_gmt":"2021-01-13T21:14:54","guid":{"rendered":"http:\/\/economiasa.com.br\/?p=22889"},"modified":"2021-01-13T21:14:54","modified_gmt":"2021-01-13T21:14:54","slug":"dois-em-cada-tres-lideres-estao-acelerando-tomada-de-decisoes-revela-pesquisa-pagegroup-e-fundacao-dom-cabral","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/economiasa.com.br\/blog\/dois-em-cada-tres-lideres-estao-acelerando-tomada-de-decisoes-revela-pesquisa-pagegroup-e-fundacao-dom-cabral\/","title":{"rendered":"Dois em cada tr\u00eas l\u00edderes est\u00e3o acelerando tomada de decis\u00f5es, revela pesquisa PageGroup e Funda\u00e7\u00e3o Dom Cabral"},"content":{"rendered":"\n

Levantamento in\u00e9dito traz an\u00e1lises e percep\u00e7\u00f5es do alto escal\u00e3o em rela\u00e7\u00e3o aos desafios impostos pela pandemia<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

POR: Conteudo NET<\/strong><\/p>\n\n\n\n

A pandemia do novo coronav\u00edrus alterou a din\u00e2mica de trabalho do alto escal\u00e3o. \u00c9 o que revela in\u00e9dito levantamento realizado pelo PageGroup, l\u00edder global em recrutamento executivo, em parceria com o Centro de Lideran\u00e7a da Funda\u00e7\u00e3o Dom Cabral. De acordo com a pesquisa, dois em cada tr\u00eas l\u00edderes est\u00e3o acelerando tomada de decis\u00f5es em fun\u00e7\u00e3o da atual crise sanit\u00e1ria e econ\u00f4mica. O estudo aponta que 40% est\u00e3o tomando decis\u00f5es muito mais r\u00e1pidas, 30% um pouco mais r\u00e1pidas, 13% n\u00e3o notaram mudan\u00e7a significativa, 13% notaram decis\u00f5es um pouco mais devagar e 4% muito mais devagar.<\/p>\n\n\n\n

\u201cS\u00e3o decis\u00f5es acerca do neg\u00f3cio, da continuidade das opera\u00e7\u00f5es e da gest\u00e3o de pessoas. Ainda que o planejamento possa ser alterado, a maioria dos l\u00edderes concorda que \u00e9 preciso ter uma resposta r\u00e1pida considerando cen\u00e1rios diferentes. Uma vez tomada a decis\u00e3o, \u00e9 importante atualizar a empresa e qualificar os colaboradores para os pr\u00f3ximos passos\u201d, explica Ricardo Basaglia, diretor geral da Page Executive, especializada em recrutamento executivo do alto escal\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

A pesquisa\u00a0Realidade e percep\u00e7\u00f5es da alta lideran\u00e7a frente \u00e0 crise\u00a0foi realizada em setembro e outubro deste ano contando com a participa\u00e7\u00e3o de 230 executivos que ocupam cargos de CEO, vice-presidente, diretor, superintendente e outras posi\u00e7\u00f5es do\u00a0c-level<\/em>\u00a0(alto escal\u00e3o) em todo o Brasil. Os dados obtidos neste estudo foram coletados por meio de formul\u00e1rio de pesquisa e entrevistas individuais com l\u00edderes de empresas de pequeno, m\u00e9dio e grande porte de diversos setores da economia. O levantamento tem por objetivo evidenciar as perspectivas para 2021, os efeitos da crise e as tomadas de decis\u00e3o da alta lideran\u00e7a no Pa\u00eds.<\/p>\n\n\n\n

A acelera\u00e7\u00e3o da tomada de decis\u00f5es trouxe reflexos diretos na forma em como os l\u00edderes se relacionam. O levantamento procurou saber como a crise est\u00e1 influenciando a rela\u00e7\u00e3o do l\u00edder com os demais integrantes da diretoria e do C-level. Os dados mostram que a maior parte dos l\u00edderes (65%) est\u00e1 se aproximando e trabalhando com mais sinergia. Para 23%, a rela\u00e7\u00e3o n\u00e3o foi afetada. J\u00e1 para 7%, h\u00e1 mais distanciamento porque as \u00e1reas est\u00e3o demandando mais aten\u00e7\u00e3o enquanto 5% apontam diverg\u00eancias no modo de enfrentar a crise como consequ\u00eancia do distanciamento.<\/p>\n\n\n\n

Com as decis\u00f5es mais aceleradas, grande parte dos executivos percebeu que houve mais descentraliza\u00e7\u00e3o das decis\u00f5es estrat\u00e9gicas da companhia. A maioria (32%) observou que essas medidas ficaram menos centralizadas e envolveram a participa\u00e7\u00e3o de outros integrantes da alta lideran\u00e7a. Uma outra parcela, de 7%, notou descentraliza\u00e7\u00e3o e participa\u00e7\u00e3o de executivos de outros n\u00edveis hier\u00e1rquicos. Tamb\u00e9m h\u00e1 um percentual significativo de l\u00edderes (37%) percebendo um movimento contr\u00e1rio, de um pouco mais de centraliza\u00e7\u00e3o das decis\u00f5es estrat\u00e9gicas e outro, de 10%, indicando resolu\u00e7\u00f5es muito mais centralizadas no l\u00edder. Aqueles que n\u00e3o notaram mudan\u00e7a significativa somaram 24%.<\/p>\n\n\n\n

O papel do l\u00edder tem sido testado constantemente durante a crise. Prova disto \u00e9 a enorme capacidade com que esse executivo tem lidado com a alta velocidade de transforma\u00e7\u00f5es, trazendo impacto direto em sua administra\u00e7\u00e3o. Quando questionados sobre a mudan\u00e7a de seu papel em fun\u00e7\u00e3o da crise, 29% deles informaram que est\u00e3o dando maior \u00eanfase em habilidades estrat\u00e9gicas. J\u00e1 22% decidiram ter um foco em gest\u00e3o de pessoas e\u00a0soft skills<\/em>\u00a0(habilidades comportamentais). Priorizar quest\u00f5es financeiras foi a op\u00e7\u00e3o de 14%. Mudan\u00e7as na estrutura organizacional e meu papel n\u00e3o est\u00e1 sofrendo mudan\u00e7as foram percep\u00e7\u00f5es de 10%, cada. Maior \u00eanfase em habilidades criativas representaram 6% das respostas enquanto 5% notaram mais aten\u00e7\u00e3o em habilidades tecnol\u00f3gicas e 3% reportaram maior autonomia das tarefas.<\/p>\n\n\n\n

Al\u00e9m da mudan\u00e7a do papel do l\u00edder, outras quest\u00f5es internas t\u00eam tomado a agenda dos executivos durante a pandemia. Entre as que demandam mais aten\u00e7\u00e3o, aparecem: redu\u00e7\u00e3o de custos (48%), gerenciamento de capital humano (42%), cria\u00e7\u00e3o de novos modelos de neg\u00f3cio (39%), relacionamento com clientes (39%), volatilidade no fluxo de caixa (29%), lan\u00e7amento\/ adapta\u00e7\u00e3o de produtos e servi\u00e7os (26%), atra\u00e7\u00e3o e reten\u00e7\u00e3o de talentos (18%), mudan\u00e7as nas rela\u00e7\u00f5es laborais (13%) e outras.<\/p>\n\n\n\n

O cen\u00e1rio externo \u00e9 outra preocupa\u00e7\u00e3o da alta lideran\u00e7a em tempos de pandemia. Das maiores preocupa\u00e7\u00f5es reportadas pelos respondentes da pesquisa est\u00e3o recess\u00e3o econ\u00f4mica (80%), instabilidade na pol\u00edtica nacional (59%), volatilidade cambial (45%), amea\u00e7as aos investimentos estrangeiros no Brasil (18%), novos competidores (15%), instabilidade na pol\u00edtica mundial (15%), amea\u00e7as ao com\u00e9rcio global (10%), ciberseguran\u00e7a (13%) e outros.<\/p>\n\n\n\n

Os l\u00edderes tamb\u00e9m foram questionados sobre quais seriam suas maiores preocupa\u00e7\u00f5es em rela\u00e7\u00e3o ao gerenciamento de risco no atual cen\u00e1rio. Entre as prioridades listadas, aparecem na ordem: manter funcion\u00e1rios seguros e empregados, liquidez de curto prazo, vulnerabilidade dos clientes, previs\u00f5es de recess\u00e3o econ\u00f4mica, gest\u00e3o da cadeia de suprimentos, fornecer uma rede de seguran\u00e7a para os funcion\u00e1rios e depend\u00eancia das a\u00e7\u00f5es dos governos federal e estadual.<\/p>\n\n\n\n

Outro aspecto notado pelo alto escal\u00e3o das empresas foi o ritmo de transforma\u00e7\u00e3o tecnol\u00f3gica adotado onde atuam. Para 77%, foi acelerado enquanto 20% n\u00e3o notaram efeito significativo e apenas 3% informaram que as mudan\u00e7as foram desaceleradas.<\/p>\n\n\n\n

Pandemia destaca quatro perfis de lideran\u00e7a<\/p>\n\n\n\n

O estudo identificou quatro perfis de lideran\u00e7a com base na atitude do profissional diante da crise e no meio em que est\u00e1 inserido. S\u00e3o eles: o c\u00e9tico, o orientado a pessoas, o autocentrado e o confiante.<\/p>\n\n\n\n

O estilo de lideran\u00e7a que o l\u00edder expressa pode ser situacional, influenciado pela cultura da empresa e n\u00e3o exclusivamente da sua natureza. Um mesmo l\u00edder pode navegar por mais de um perfil. Cada perfil predominante tem mais facilidade em determinados ambientes, mas n\u00e3o exclui sua capacidade de adapta\u00e7\u00e3o. Tamb\u00e9m n\u00e3o se faz uma compara\u00e7\u00e3o de certo ou errado, qual \u00e9 melhor ou pior, mas sim o mais adequado para cada situa\u00e7\u00e3o e cultura organizacional.<\/p>\n\n\n\n

O c\u00e9tico<\/p>\n\n\n\n

\u2022 Espera recupera\u00e7\u00e3o da atividade econ\u00f4mica a partir de 2023<\/p>\n\n\n\n

\u2022 Preocupa-se com a incerteza pela procura de seus produtos ou servi\u00e7os<\/p>\n\n\n\n

\u2022 Tem tend\u00eancia a centralizar a tomada de decis\u00e3o com intuito de ganhar agilidade<\/p>\n\n\n\n

\u2022 Palavras-chave: crise, aprendizado, adapta\u00e7\u00e3o, decis\u00e3o, criatividade e import\u00e2ncia<\/p>\n\n\n\n

Os l\u00edderes que compartilham essa vis\u00e3o atuam em setores que sofreram muito como a crise. Eles pensam em como garantir a sobreviv\u00eancia dos fornecedores, como ficar\u00e1 a economia com a desvaloriza\u00e7\u00e3o da moeda brasileira no contexto internacional, impactando importa\u00e7\u00e3o e exporta\u00e7\u00e3o, e avaliam uma redu\u00e7\u00e3o nas vendas por uma poss\u00edvel baixa na procura de seus produtos ou servi\u00e7os. Boa parte do ceticismo se deve \u00e0 expectativa de recupera\u00e7\u00e3o econ\u00f4mica somente a partir de 2023. Essa incerteza em rela\u00e7\u00e3o ao futuro e \u00e0 volatilidade do mercado requer um processo de tomada de decis\u00e3o mais \u00e1gil e direto. Nota-se uma tend\u00eancia de centraliza\u00e7\u00e3o da tomada de decis\u00e3o com intuito de ganhar agilidade. Nesse sentido, o distanciamento do modelo remoto proporciona ao l\u00edder c\u00e9tico mais espa\u00e7o para tomar as decis\u00f5es sozinho, ainda que ele acredite que as reuni\u00f5es de alinhamento sejam fundamentais para garantir que as \u00e1reas n\u00e3o sigam em dire\u00e7\u00f5es distintas.<\/p>\n\n\n\n

O orientado a pessoas<\/p>\n\n\n\n

\u2022 Seguran\u00e7a e produtividade s\u00e3o suas maiores preocupa\u00e7\u00f5es<\/p>\n\n\n\n

\u2022 Foco em gest\u00e3o de pessoas e soft skills<\/p>\n\n\n\n

\u2022 Implantou medidas e benef\u00edcios visando o bem-estar dos colaboradores<\/p>\n\n\n\n

\u2022 Palavras-chave: manter, crise, empresa, adaptabilidade, aprendizado, decis\u00e3o, empatia, resili\u00eancia<\/p>\n\n\n\n

A crise e a transi\u00e7\u00e3o para o home office t\u00eam feito muitos gestores experientes, indicados na pesquisa com mais de cinco anos no cargo, a repensarem algumas de suas atitudes. Para o l\u00edder orientado a pessoas, a seguran\u00e7a e a produtividade dos colaboradores est\u00e3o entre suas principais preocupa\u00e7\u00f5es. \u00c9 um perfil de lideran\u00e7a com \u00eanfase em gest\u00e3o de pessoas e soft skills aliadas ao desenvolvimento de habilidades estrat\u00e9gicas. Nem todos os l\u00edderes entrevistados com este perfil atuavam dessa maneira antes da crise, mas desenvolveram essa linha a partir da nova realidade imposta pela pandemia. Os l\u00edderes orientados a pessoas afirmam terem se tornado mais sens\u00edveis \u00e0s quest\u00f5es pessoais dos times e que se aproximaram dos colaboradores no n\u00edvel pessoal durante a pandemia. Por conta das adapta\u00e7\u00f5es ao trabalho remoto, esses l\u00edderes se viram envolvidos na vida particular de seus liderados, identificando as condi\u00e7\u00f5es e desafios de cada um. Preocupados com o bem-estar dos colaboradores, os l\u00edderes orientados a pessoas disponibilizaram esta\u00e7\u00f5es de trabalho da empresa e reembolso da conta de internet, promoveram conversas individuais para saber como cada um estava se sentindo, happy hours remotos e outros momentos virtuais de integra\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

O autocentrado<\/p>\n\n\n\n

\u2022 Tomada de decis\u00e3o antes do cen\u00e1rio de crise j\u00e1 era mais centralizada<\/p>\n\n\n\n

\u2022 Acredita que \u00e9 normal a flexibilidade diminuir um pouco em tempos incertos<\/p>\n\n\n\n

\u2022 Trabalha em uma empresa pequena ou m\u00e9dia de at\u00e9 200 colaboradores<\/p>\n\n\n\n

\u2022 Palavras-chave: flexibilidade, crise, assertividade, foco, efici\u00eancia, neg\u00f3cios<\/p>\n\n\n\n

Com a crise e a volatilidade do mercado, empresas de pequeno e m\u00e9dio porte que j\u00e1 expressam uma cultura de tomada de decis\u00e3o centralizada tendem a se enrijecer ainda mais. O aumento da centraliza\u00e7\u00e3o vem para os l\u00edderes como um efeito colateral \u00e0 sobrecarga de trabalho. Os gestores entrevistados disseram que est\u00e3o realizando um n\u00famero maior de tarefas, o que acaba aumentando sua pr\u00f3pria carga hor\u00e1ria de trabalho, na tentativa de mitigar os efeitos da crise no desempenho da empresa e na sa\u00fade f\u00edsica e mental de seus colaboradores. Os l\u00edderes autocentrados d\u00e3o \u00eanfase \u00e0s atividades de reestrutura\u00e7\u00e3o de custos e rela\u00e7\u00f5es com fornecedores. Tamb\u00e9m est\u00e3o diante de desafios de gest\u00e3o de equipes em modelos de trabalho e din\u00e2micas aos quais n\u00e3o estavam acostumados, como todos os colaboradores pela primeira vez no home office ou parte da equipe atuando de casa e a outra parte no presencial. Diante de tantas vari\u00e1veis, o l\u00edder opta por centralizar em si a tomada de decis\u00e3o, direcionamentos e tamb\u00e9m a comunica\u00e7\u00e3o. Na sua vis\u00e3o, a estrutura centralizada oferece ganhos para a empresa, uma vez que facilita o entendimento das responsabilidades de cada colaborador. Para o l\u00edder autocentrado, a tomada de decis\u00e3o sendo feita dessa forma n\u00e3o implica em menor transpar\u00eancia, somente diminui a flexibilidade \u2013 algo visto como natural pelos gestores entrevistados para momentos de tanta incerteza como a pandemia.<\/p>\n\n\n\n

O confiante<\/p>\n\n\n\n

\u2022 Atua em parceria com fornecedores para cuidar da cadeia como um todo<\/p>\n\n\n\n

\u2022 Enxerga oportunidades, abrindo espa\u00e7o para inova\u00e7\u00e3o<\/p>\n\n\n\n

\u2022 Incentiva uma gest\u00e3o menos centralizada<\/p>\n\n\n\n

\u2022 Palavras-chave: crise, mudan\u00e7as, poss\u00edvel, resili\u00eancia, agilidade, decis\u00f5es, oportunidades<\/p>\n\n\n\n

L\u00edderes confiantes esperam maior faturamento e contrata\u00e7\u00f5es a partir de 2021, observando uma melhora na competitividade da empresa. Eles acreditam que o desempenho positivo de um setor compensa o outro que sofreu mais com a crise. Boa parte dessa confian\u00e7a vem dos bons resultados que conseguiram entregar mesmo com os impactos da pandemia em suas estruturas. L\u00edderes confiantes querem aproveitar oportunidades do mercado e se dedicam a ajudar fornecedores para promover a sustentabilidade da cadeia. A positividade gerada pela confian\u00e7a leva a uma gest\u00e3o menos centralizada. Os l\u00edderes confiantes estimulam agilidade nos times, incentivaram a forma\u00e7\u00e3o de equipes multidisciplinares voltadas para inova\u00e7\u00e3o, valorizando as compet\u00eancias de cada profissional e evitando a exist\u00eancia de capacidade ociosa na organiza\u00e7\u00e3o. L\u00edderes confiantes acreditam que a crise revelou o potencial das pessoas de se reinventar e trabalhar em diferentes \u00e1reas, abrindo uma grande oportunidade para aprender e crescer.<\/p>\n\n\n\n

\u201cO que tudo isso significa para os executivos e a lideran\u00e7a de hoje? Certamente que contexto importa e precisa ser entendido com mais detalhes porque nem todos reagimos de maneira uniforme aos desafios colocados. L\u00edderes bem-sucedidos t\u00eam intelig\u00eancia contextual al\u00e9m das conhecidas intelig\u00eancias cognitivas e emocionais\u201d, diz Paul Ferreira, diretor do Centro de lideran\u00e7a da Funda\u00e7\u00e3o Dom Cabral.<\/p>\n\n\n\n

Sobre a Funda\u00e7\u00e3o Dom Cabral<\/p>\n\n\n\n

A Funda\u00e7\u00e3o Dom Cabral \u00e9 uma escola de neg\u00f3cios brasileira que h\u00e1 mais de 40 anos tem a miss\u00e3o de contribuir para o desenvolvimento sustent\u00e1vel da sociedade por meio da educa\u00e7\u00e3o, capacita\u00e7\u00e3o e desenvolvimento de executivos, empres\u00e1rios e gestores p\u00fablicos. Em 2020, a institui\u00e7\u00e3o ficou em 9\u00ba lugar no ranking de educa\u00e7\u00e3o executiva do jornal brit\u00e2nico Financial Times. Desta forma, consolidou sua posi\u00e7\u00e3o como a melhor escola de neg\u00f3cios da Am\u00e9rica Latina e a mais bem colocada do Brasil.<\/p>\n\n\n\n

Somente em 2019 passaram pela FDC mais de 20 mil profissionais entre executivos, empres\u00e1rios e gestores p\u00fablicos. No campo social, a FDC desenvolve iniciativas de desenvolvimento, capacita\u00e7\u00e3o e consolida\u00e7\u00e3o de projetos, l\u00edderes e organiza\u00e7\u00f5es sociais, contribuindo para o fortalecimento e o alcance dos resultados pretendidos por essas entidades.<\/p>\n\n\n\n

Em 2020 a escola executiva lan\u00e7ou o Centro Social Cardeal Dom Serafim, concebido para apoiar pessoas em situa\u00e7\u00e3o de vulnerabilidade social, empreendedores da base da pir\u00e2mide, gestores de organiza\u00e7\u00f5es sociais e as pr\u00f3prias organiza\u00e7\u00f5es sociais, por meio do desenvolvimento e capacita\u00e7\u00e3o, al\u00e9m de um programa de bolsa de estudos.<\/p>\n\n\n\n

Sobre o PageGroup:<\/p>\n\n\n\n

Fundado na Inglaterra em 1976, o PageGroup \u00e9 um conglomerado formado por algumas das consultorias de recrutamento especializado mais respeitadas no Brasil e no mundo. Listado na bolsa de valores de Londres, est\u00e1 presente em 36 pa\u00edses.<\/p>\n\n\n\n

Em sua gama de solu\u00e7\u00f5es para recursos humanos, oferece recrutamento de conselheiros e l\u00edderes executivos, alta e m\u00e9dia ger\u00eancia, e posi\u00e7\u00f5es t\u00e9cnicas e de suporte \u00e0 gest\u00e3o. Al\u00e9m disso, conta com solu\u00e7\u00f5es para profissionais com defici\u00eancia, tempor\u00e1rios e terceiros, bem como a execu\u00e7\u00e3o de programas de talentos, RPO e recrutamento de alto volume.<\/p>\n\n\n\n

Atualmente, os quase 8 mil colaboradores do grupo atuam em diferentes culturas e mercados, o que contribui para o conhecimento em 3 esferas: global, regional e local. No Brasil desde 2000, os consultores espalhados pelo pa\u00eds j\u00e1 realocaram mais de 52 mil profissionais.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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