{"id":62208,"date":"2025-06-10T13:58:34","date_gmt":"2025-06-10T16:58:34","guid":{"rendered":"https:\/\/economiasa.com.br\/blog\/?p=62208"},"modified":"2025-06-10T13:58:35","modified_gmt":"2025-06-10T16:58:35","slug":"filhos-nao-querem-a-empresa-dos-pais","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/economiasa.com.br\/blog\/filhos-nao-querem-a-empresa-dos-pais\/","title":{"rendered":"Filhos n\u00e3o querem a empresa dos pais"},"content":{"rendered":"\n
\"Marcelo
Marcelo Camorim, presidente do Conselho de Administra\u00e7\u00e3o e de Fam\u00edlia do Grupo Soares\nDivulga\u00e7\u00e3o<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Cresce o movimento dos jovens adeptos do quiet ambition, que se recusam a trabalhar apenas por trabalhar. O impacto tamb\u00e9m \u00e9 sentido na pele por herdeiros de empresas, que j\u00e1 n\u00e3o querem dar continuidade ao legado constru\u00eddo pelos pais<\/em><\/p>\n\n\n\n

O que acontece com uma empresa familiar se ela n\u00e3o tiver um herdeiro sucessor?\u00a0Fatalmente ela ser\u00e1 encerrada ou vendida e seu fundador ter\u00e1 seu legado esquecido. E esse \u00e9 o fator que atinge grande parte das empresas de perfil familiar hoje no Brasil. O \u00cdndice Global de Empresas Familiares, da PwC, revela que apenas 36% das empresas familiares v\u00e3o \u00e0 2\u00aa gera\u00e7\u00e3o. Esse n\u00famero \u00e9 ainda menor em rela\u00e7\u00e3o \u00e0s demais gera\u00e7\u00f5es: 19% chegam \u00e0 terceira.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Segundo o especialista em governan\u00e7a corporativa e gest\u00e3o empresarial e presidente do Conselho de Administra\u00e7\u00e3o e de Fam\u00edlia do Grupo Soares, Marcelo Camorim, dificilmente ser\u00e1 poss\u00edvel fazer uma sucess\u00e3o de pai para filho nos dias de hoje. O motivo? Os filhos n\u00e3o querem!\u00a0<\/p>\n\n\n\n

O desinteresse da nova gera\u00e7\u00e3o pelo neg\u00f3cio da fam\u00edlia \u00e9 um grande problema, considerando que segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estat\u00edstica (IBGE), 90% das empresas no Brasil t\u00eam perfil familiar. Os jovens atualmente n\u00e3o querem assumir responsabilidades de gerir a empresa da fam\u00edlia.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Um movimento que tem chamado a aten\u00e7\u00e3o no cen\u00e1rio corporativo \u00e9 o\u00a0quiet ambition<\/em>, que consiste na recusa, em especial feita pelos\u00a0 jovens,\u00a0 a \u201ctrabalhar apenas por trabalhar\u201d. Isso n\u00e3o significa que eles n\u00e3o tenham projetos ambiciosos. A verdade \u00e9 que eles querem ser protagonistas do seu pr\u00f3prio destino e ter sa\u00fade mental e f\u00edsica para viver do resultado de seu trabalho, seja um l\u00edder contratado ou um jovem herdeiro. Eles querem liderar a si mesmos e atuar em empresas que os motiva, que os inspira, que os desafia.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Segundo o especialista em governan\u00e7a e presidente do Conselho do Grupo Soares, os jovens da atualidade n\u00e3o querem o estilo de trabalho convencional de seus pais. \u201cEles est\u00e3o conectados com inova\u00e7\u00e3o, tecnologia e t\u00eam sede pelo novo. De nada vai adiantar um pai empres\u00e1rio querer hoje em dia ensinar seu filho a gerir uma empresa \u00e0 moda antiga: colocando ele para ser vendedor, entregador ou outras fun\u00e7\u00f5es com o objetivo de que ele conhe\u00e7a o neg\u00f3cio\u201d, frisa Camorim.<\/p>\n\n\n\n

Outro aspecto \u00e9 que a Gera\u00e7\u00e3o Z prioriza mais a transpar\u00eancia e a flexibilidade no trabalho, conforme apontou uma pesquisa realizada pelo instituto de pesquisa Opinion BoX para a empresa de sa\u00fade Alice em 2024, em parceria com BP \u2013 A Benefic\u00eancia Portuguesa de S\u00e3o Paulo, Grupo Fleury e Flash, comparando caracter\u00edsticas profissionais da gera\u00e7\u00e3o Z, nascidos entre meados dos anos 1990 e o in\u00edcio dos anos 2010, e os millennials, nascidos de 1981 e 1996.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

\u00c0 frente do Grupo Soares, uma holding sexagen\u00e1ria, que tem opera\u00e7\u00f5es na \u00e1rea de venda de materiais de constru\u00e7\u00e3o, agroneg\u00f3cio, incorpora\u00e7\u00e3o imobili\u00e1ria e venture capital,\u00a0 Camorim implantou um projeto voltado \u00e0 terceira gera\u00e7\u00e3o da empresas, um grupo composto de 14 herdeiros com idade entre 12\u00a0 e 30 anos. Quebrando paradigmas, a prepara\u00e7\u00e3o do grupo tem sido pautada no est\u00edmulo para que busquem realizar seus projetos pessoais.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

\u201c\u00c9 preciso oferecer ao jovem oportunidade de desenvolver seus pr\u00f3prios projetos, de estar conectado com seus prop\u00f3sitos de vida e ajud\u00e1-lo a entender a gest\u00e3o como uma oportunidade para ampliar sua experi\u00eancia e gerar impactos positivos na sociedade\u201d, destaca.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Na vis\u00e3o de Marcelo Camorim, a maturidade advinda deste processo de conquista de projetos pessoais reverter\u00e1 positivamente no grupo, que investiu em gest\u00e3o profissionalizada e hoje tem sua rotina comandada por executivos de mercado, focada em metas e indicadores. Na condi\u00e7\u00e3o de herdeiros, eles n\u00e3o precisar\u00e3o necessariamente atuar diretamente no neg\u00f3cio, mas ter\u00e3o assento na cadeira do Conselho de Fam\u00edlia e ter\u00e3o de tomar decis\u00f5es com base nos resultados entregues pelos gestores.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

\u201c\u00c9 preciso prepar\u00e1-los para que saibam fazer as perguntas certas. E este papel n\u00e3o lhes tira a liberdade de seguir seu pr\u00f3prio caminho. Esta tem sido a alternativa de grandes corpora\u00e7\u00f5es, que entenderam que a perenidade de um neg\u00f3cio implica em prepar\u00e1-lo para caminhar de forma aut\u00f4noma, ainda que seus herdeiros n\u00e3o se interessem tanto por ele\u201d, diz.\u00a0<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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