{"id":62737,"date":"2025-06-16T11:20:01","date_gmt":"2025-06-16T14:20:01","guid":{"rendered":"https:\/\/economiasa.com.br\/blog\/?p=62737"},"modified":"2025-06-16T11:20:03","modified_gmt":"2025-06-16T14:20:03","slug":"desenvolver-lideres-de-lideres-o-desafio-que-rhs-e-ceos-nao-podem-mais-ignorar","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/economiasa.com.br\/blog\/desenvolver-lideres-de-lideres-o-desafio-que-rhs-e-ceos-nao-podem-mais-ignorar\/","title":{"rendered":"Desenvolver l\u00edderes de l\u00edderes: o desafio que RHs e CEOs n\u00e3o podem mais ignorar"},"content":{"rendered":"
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40% das organiza\u00e7\u00f5es est\u00e3o direcionando seus programas de treinamento para o fortalecimento da cultura corporativa<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Em um cen\u00e1rio marcado pela urg\u00eancia de transforma\u00e7\u00e3o digital e pela constante necessidade de inova\u00e7\u00e3o, formar l\u00edderes capazes de desenvolver outros l\u00edderes deixou de ser diferencial competitivo \u2014 virou requisito para a sustentabilidade dos neg\u00f3cios.<\/p>\n\n\n\n

Segundo pesquisa<\/a> da Harvard Business Publishing, feita com mais de mil profissionais de RH e desenvolvimento de lideran\u00e7a em 15 pa\u00edses, 70% dos respondentes consideram \u201cimportante\u201d ou \u201cmuito importante\u201d que os l\u00edderes dominem uma gama mais ampla de comportamentos para enfrentar os desafios atuais. A mesma pesquisa aponta que 40% das empresas est\u00e3o redirecionando seus programas de lideran\u00e7a para fortalecer a cultura organizacional.<\/p>\n\n\n\n

Para Antonio Muniz, especialista em neg\u00f3cios, CEO Advisor e autor do livro Smart Skills<\/em>, essa tend\u00eancia revela uma mudan\u00e7a de paradigma: \u201cA complexidade dos neg\u00f3cios hoje exige l\u00edderes multifacetados, capazes de desenvolver times e n\u00e3o apenas entregar resultados individuais\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Apesar disso, o levantamento mostra que apenas 53% classificam seus l\u00edderes como \u201cmuito eficazes\u201d \u2014 e somente metade acredita que os rec\u00e9m-promovidos est\u00e3o prontos para o novo cargo. O dado aponta um gap relevante entre o ideal da lideran\u00e7a moderna e a prepara\u00e7\u00e3o real dos executivos.<\/p>\n\n\n\n

Da compet\u00eancia t\u00e9cnica \u00e0 multiplica\u00e7\u00e3o de talentos<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Um dos principais obst\u00e1culos est\u00e1 na transi\u00e7\u00e3o de profissionais t\u00e9cnicos para cargos de lideran\u00e7a. \u201cNa tecnologia, frequentemente promovemos o melhor programador a l\u00edder, sem considerar se ele tem aptid\u00e3o para desenvolver pessoas\u201d, observa Muniz. Segundo ele, essa l\u00f3gica precisa mudar. \u201cO papel do l\u00edder \u00e9 criar condi\u00e7\u00f5es para que o time cres\u00e7a \u2014 n\u00e3o ser o melhor tecnicamente.\u201d<\/p>\n\n\n\n

A mesma pesquisa mostra que a \u201cescalabilidade\u201d tornou-se o atributo mais valorizado em programas de lideran\u00e7a, com 60% das empresas planejando integrar intelig\u00eancia artificial nesses treinamentos. A personaliza\u00e7\u00e3o dos conte\u00fados com uso de IA amplia o acesso ao desenvolvimento e democratiza o aprendizado.<\/p>\n\n\n\n

Quatro mudan\u00e7as de chave para formar l\u00edderes de l\u00edderes<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
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  1. Medir o crescimento das pessoas, n\u00e3o apenas resultados<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    A avalia\u00e7\u00e3o de performance precisa ir al\u00e9m da entrega t\u00e9cnica. \u201c\u00c9 necess\u00e1rio medir a capacidade do l\u00edder de desenvolver outros \u2014 n\u00e3o apenas o que ele entrega sozinho\u201d, afirma Muniz. \u201cO sucesso agora \u00e9 coletivo.\u201d<\/p>\n\n\n\n

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    1. Responsabilidades proporcionais \u00e0 hierarquia<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

      \u00c0 medida que se avan\u00e7a na hierarquia, a responsabilidade sobre o crescimento dos outros aumenta. \u201cNa diretoria ou no C-level, formar l\u00edderes deve ser a prioridade. A execu\u00e7\u00e3o direta deve ceder lugar \u00e0 mentoria e ao desenvolvimento estrat\u00e9gico das equipes.\u201d<\/p>\n\n\n\n

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      1. Reconhecer o impacto ampliado da lideran\u00e7a<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

        Cargos mais altos t\u00eam mais poder de impacto \u2014 positivo ou negativo. \u201cSe voc\u00ea quer gerar mais impacto, \u00e9 leg\u00edtimo buscar cargos de lideran\u00e7a, mas essa ambi\u00e7\u00e3o deve vir com o compromisso de formar novos l\u00edderes\u201d, refor\u00e7a Muniz.<\/p>\n\n\n\n

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        1. Comece hoje o que quer ser amanh\u00e3<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

          A lideran\u00e7a n\u00e3o come\u00e7a com o cargo. \u201cMesmo um analista j\u00fanior pode desenvolver essa habilidade ao orientar estagi\u00e1rios. A vontade de formar l\u00edderes deve estar presente desde o in\u00edcio da carreira.\u201d<\/p>\n\n\n\n

          Um novo papel para o RH<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

          Para os profissionais de recursos humanos, o desafio \u00e9 claro: revisar seus programas de lideran\u00e7a para contemplar a forma\u00e7\u00e3o de l\u00edderes que formam l\u00edderes. Isso exige:<\/p>\n\n\n\n