{"id":65172,"date":"2025-07-17T22:07:20","date_gmt":"2025-07-18T01:07:20","guid":{"rendered":"https:\/\/economiasa.com.br\/blog\/?p=65172"},"modified":"2025-07-17T22:07:21","modified_gmt":"2025-07-18T01:07:21","slug":"gestao-lean-melhora-indicadores-mentalidades-resiliencia-a-mercados-turbulentos-e-sustenta-crescimento-dizem-executivos-de-empresas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/economiasa.com.br\/blog\/gestao-lean-melhora-indicadores-mentalidades-resiliencia-a-mercados-turbulentos-e-sustenta-crescimento-dizem-executivos-de-empresas\/","title":{"rendered":"Gest\u00e3o lean melhora indicadores, mentalidades, resili\u00eancia a mercados “turbulentos” e sustenta crescimento, dizem executivos de empresas"},"content":{"rendered":"\n
\"Lean
Lean Institute Brasil (LIB) divulga\u00e7\u00e3o\nImagem plen\u00e1ria do Lean Summit 2023<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

CEO, vice-presidente e diretores de Embraer, WTW, Quality Digital, Leroy Merlin e conselheiro de Al Circle, o9 Solutions e Boston Consulting Group (BCG) explicam como transformar pessoas e evoluir a gest\u00e3o ao adotar modelo origin\u00e1rio do m\u00e9todo Toyota<\/em><\/p>\n\n\n\n

S\u00e3o Paulo, 17 de julho de 2025 \u2013\u00a0<\/strong>Altos executivos de algumas das empresas mais importantes do PIB (Produto Interno Bruto) brasileiro reafirmam a import\u00e2ncia estrat\u00e9gica de intensificar a ado\u00e7\u00e3o do sistema lean, modelo de gest\u00e3o origin\u00e1rio do m\u00e9todo Toyota.<\/p>\n\n\n\n

Experientes nessa seara, com anos de implementa\u00e7\u00e3o do sistema lean em suas respectivas companhias, CEO, vice-presidente e diretores de organiza\u00e7\u00f5es renomadas como Embraer, WTW, Quality Digital, Leroy Merlin e outras acreditam que esse modelo de gest\u00e3o se tornou, hoje, ainda mais essencial para aumentar produtividade, efici\u00eancia, inova\u00e7\u00e3o, qualidade e economia, gerando maiores faturamentos e lucratividades.<\/p>\n\n\n\n

Segundo esses executivos, isso ocorre porque, comprovadamente, o sistema lean tem capacidade de desenvolver o engajamento dos indiv\u00edduos para que percebam as \u201cdores\u201d dos clientes e se tornem, cotidianamente, resolvedores de problemas, eliminadores de desperd\u00edcios, aumentando a agrega\u00e7\u00e3o de valor em tudo o que fazem. Com isso, as empresas se tornam mais competitivas, flex\u00edveis, adapt\u00e1veis e resilientes para sustentar crescimentos, mesmo em \u00e9pocas de turbul\u00eancias nos mercados.<\/p>\n\n\n\n

Para isso, segundo os executivos, \u00e9 preciso investir em mudan\u00e7as culturais e desenvolver as lideran\u00e7as para que haja uma melhor intera\u00e7\u00e3o entre l\u00edderes e liderados \u201cfora\u201d do tradicional \u201ccomando e controle\u201d, mas com foco na melhoria cont\u00ednua dos processos.<\/p>\n\n\n\n

Embraer: \u201clean \u00e9 um modo de pensar e agir\u2019, diz vice-presidente de Opera\u00e7\u00f5es<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Uma das empresas mais renomadas do Brasil e do mundo, a Embraer est\u00e1 expandindo internamente, cada vez mais, o sistema lean.<\/p>\n\n\n\n

A empresa adota esse sistema desde 2007 e vem colecionando uma s\u00e9rie de resultados como aumento de efici\u00eancia, inova\u00e7\u00e3o, produtividade, seguran\u00e7a e qualidade, de acordo com Luis Marinho, vice-presidente de Opera\u00e7\u00f5es da companhia. Segundo ele, na Embraer, o sistema lean \u00e9 hoje mais do que um modelo de gest\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

\u201c\u00c9 uma forma de pensar e de agir, uma cultura que gera resultados internos e para os nossos clientes\u201d<\/em><\/strong>, afirmou o vice-presidente.<\/p>\n\n\n\n

Para Marinho, nesses 18 anos de implementa\u00e7\u00e3o, o principal resultado que o modelo de gest\u00e3o gerou \u00e0 Embraer foi uma padroniza\u00e7\u00e3o inteligente dos processos de produ\u00e7\u00e3o, o que permitiu \u00e0 companhia enxergar e eliminar continuamente desperd\u00edcios, uma das bases do sistema lean.<\/p>\n\n\n\n

\u201cNossos clientes amam nossos avi\u00f5es n\u00e3o s\u00f3 pela nossa engenharia, que desenvolve produtos fant\u00e1sticos, mas tamb\u00e9m pelo nosso sistema produtivo que entrega, na ponta, uma qualidade excepcional. E isso vem do lean\u201d<\/em><\/strong>, disse o executivo.<\/p>\n\n\n\n

O vice-presidente da Embraer explica que a empresa criou o \u201cP3E\u201d, sigla do Programa de Excel\u00eancia Empresarial Embraer, que foi baseado no sistema lean e que, desde ent\u00e3o, vem transformando a maneira de produzir os avi\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n

O modelo de gest\u00e3o come\u00e7ou a ser disseminado inicialmente pelas \u00e1reas de Opera\u00e7\u00f5es da companhia e vem se expandindo por toda a organiza\u00e7\u00e3o. \u00c0 \u00e9poca do in\u00edcio da ado\u00e7\u00e3o do sistema lean, lembra o vice-presidente, o processo de produ\u00e7\u00e3o de avi\u00f5es da Embraer apresentava desafios.<\/p>\n\n\n\n

\u201cAdotamos esse modelo de gest\u00e3o porque, naquela \u00e9poca, nos vimos diante de uma alta demanda por nossos avi\u00f5es, mas t\u00ednhamos dificuldades para produzir e entregar no prazo necess\u00e1rio\u201d<\/em><\/strong>, resumiu Marinho.<\/p>\n\n\n\n

O sistema lean mudou esse cen\u00e1rio ao transformar a maneira de fabricar os avi\u00f5es, direcionando toda a produ\u00e7\u00e3o e colaboradores para a busca e resolu\u00e7\u00e3o de problemas. Ao mesmo tempo, refor\u00e7ou a elimina\u00e7\u00e3o cotidiana de desperd\u00edcios e uma busca maior de agrega\u00e7\u00e3o de valor em todas as etapas dos processos de produ\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

WTW: opera\u00e7\u00e3o brasileira cresceu 52% em 3 anos, explica Country Leader da empresa no Brasil<\/strong><\/p>\n\n\n\n

J\u00e1 a\u00a0opera\u00e7\u00e3o brasileira da WTW, empresa global de consultoria, corretagem de seguros e servi\u00e7os de gest\u00e3o de riscos, com escrit\u00f3rios em mais de 140 pa\u00edses e mais de 40 mil colaboradores, est\u00e1 implementando o sistema lean desde 2022.<\/p>\n\n\n\n

Por causa disso, a empresa cresceu 52% nos \u00faltimos tr\u00eas anos, entre 2022 e 2024, informou Eduardo Takahashi, Country Leader do Brasil, resultado que foi superior ao crescimento do mercado de seguros no pa\u00eds, de cerca de 30%, e maior ainda que a evolu\u00e7\u00e3o do PIB (Produto Interno Bruto) brasileiro, de cerca de 10%.<\/p>\n\n\n\n

\u201cFoi um crescimento importante porque foi \u2018org\u00e2nico\u2019, fruto de uma transforma\u00e7\u00e3o da gest\u00e3o baseada no sistema lean\u201d<\/em><\/strong>, disse Takahashi.<\/p>\n\n\n\n

Segundo ele, a opera\u00e7\u00e3o brasileira foi a primeira do mundo, no grupo, a adotar o sistema lean. Com isso, tornou-se refer\u00eancia global e est\u00e1 \u201cexportando\u201d essa experi\u00eancia para outras unidades da Am\u00e9rica Latina.<\/p>\n\n\n\n

De acordo com o executivo, esse movimento come\u00e7ou no final de 2021, quando a companhia iniciou um ciclo global de mudan\u00e7a de gest\u00e3o que foi chamado de \u201cSimplificar e Transformar para Crescer\u201d.<\/p>\n\n\n\n

\u201cFoi nesse contexto que decidimos adotar o sistema lean para gerar a simplifica\u00e7\u00e3o dos processos e, consequentemente, potencializar o crescimento\u201d<\/em><\/strong>, disse Takahashi.<\/p>\n\n\n\n

Segundo ele, a implementa\u00e7\u00e3o do sistema lean vem ocorrendo em basicamente tr\u00eas frentes.<\/p>\n\n\n\n

Primeiro, numa mudan\u00e7a de mentalidade e de comportamento das lideran\u00e7as da companhia: ao adotar a mentalidade lean, elas passaram a incentivar e apoiar de maneira sist\u00eamica os liderados para que eles, cotidianamente, revelem e resolvam problemas, eliminem desperd\u00edcios e aumentem a agrega\u00e7\u00e3o de valor em tudo o que fazem.<\/p>\n\n\n\n

Em paralelo, a empresa come\u00e7ou a adotar dois dos principais conceitos e pr\u00e1ticas do sistema lean, o Gerenciamento Di\u00e1rio (GD) e o Processo A3.<\/p>\n\n\n\n

No primeiro, trata-se, em resumo, de realizar, com os times de todos os setores, reuni\u00f5es r\u00e1pidas, di\u00e1rias e estruturadas sob a mentalidade lean de melhoria cont\u00ednua, para checar se indicadores-chave de desempenho (KPIs) vem sendo alcan\u00e7ados. Caso contr\u00e1rio, quais s\u00e3o os desvios e poss\u00edveis a\u00e7\u00f5es corretivas \u2013 com foco em avaliar cotidianamente se o planejamento estrat\u00e9gico vem sendo implementado como planejado.<\/p>\n\n\n\n

E o Processo A3 \u00e9 um m\u00e9todo de solu\u00e7\u00e3o de problemas que, em resumo, utiliza uma s\u00e9rie de passos, tradicionalmente registrados numa \u00fanica folha de papel, no formato A3, para analisar e resolver problemas ou fazer projetos.<\/p>\n\n\n\n

\u201cCom isso, a gente vem criando uma \u2018cultura lean\u2019 na empresa. E nos tornamos, na WTW, refer\u00eancia em gest\u00e3o\u201d<\/em><\/strong>, disse Takahashi.<\/p>\n\n\n\n

Para o executivo, essa evolu\u00e7\u00e3o da gest\u00e3o na WTW \u00e9 importante porque a \u00e1rea de Seguros vem crescendo no Brasil. Tanto verdade que a Confedera\u00e7\u00e3o Nacional das Seguradoras (CNseg) projetou um crescimento de 10,1% do setor este ano. Estima-se que no ano passado esse mercado tenha movimentado R$ 747,3 bilh\u00f5es, R$ 77,8 bilh\u00f5es a mais do que em 2023, um aumento estimado de 11,6%.<\/p>\n\n\n\n

Isso porque os \u201criscos\u201d v\u00eam crescendo, n\u00e3o s\u00f3 Brasil, mas tamb\u00e9m no mundo, alimentados, por exemplo, por cat\u00e1strofes clim\u00e1ticas, epidemias, crises econ\u00f4micas e geopol\u00edticas.<\/p>\n\n\n\n

Nesse contexto, afirma Takahashi, a fun\u00e7\u00e3o de uma empresa do setor de Seguros ser\u00e1, cada vez mais, resolver problemas, uma das ess\u00eancias do sistema lean. Nesse sentido, explica o executivo, a WTW vem intensificando a pr\u00e1tica cotidiana de an\u00e1lise e resolu\u00e7\u00e3o de problemas, principalmente junto aos clientes, utilizando os conceitos e pr\u00e1ticas lean.<\/p>\n\n\n\n

\u201cEm resumo, analisamos o contexto do problema, o estado atual, para entender o que estamos enfrentando. Definimos, ent\u00e3o, os objetivos, \u2018desenhamos\u2019 o \u2018estado futuro\u2019, montamos um plano de a\u00e7\u00e3o e fazemos o monitoramento das a\u00e7\u00f5es\u201d<\/em><\/strong>, resumiu o executivo.<\/p>\n\n\n\n

Segundo Takahashi, pelo mercado de seguros ser amplo e diversificado, a gest\u00e3o precisa ser muito bem estruturada.<\/p>\n\n\n\n

\u201cO mercado de seguros tem muito \u2018players\u2019: desde os clientes, mas tamb\u00e9m os intermedi\u00e1rios, os consultores, as seguradoras, as resseguradoras\u2026 tanto no contexto local quanto no internacional. Isso exige processos cada vez mais estruturados e uma gest\u00e3o muito eficiente do capital\u201d<\/em><\/strong>, resumiu o executivo.<\/p>\n\n\n\n

A WTW tem experi\u00eancia hist\u00f3rica nesse ramo. A empresa atuou, por exemplo, no cons\u00f3rcio envolvido no seguro do navio Titanic, que naufragou em 14 de abril de 1912.<\/p>\n\n\n\n

\u201cN\u00f3s intermedi\u00e1mos a contrata\u00e7\u00e3o do seguro e, ap\u00f3s o naufr\u00e1gio, conseguimos realizar a indeniza\u00e7\u00e3o em 30 dias\u201d<\/em><\/strong>, detalha Takahashi.<\/p>\n\n\n\n

Quality Digital: \u201cCom lean, dobramos de tamanho em cinco anos\u201d, explica CEO de empresa internacional<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Fundada h\u00e1 mais de 35 anos em S\u00e3o Paulo (SP), a Quality Digital \u00e9 hoje uma das mais destacadas empresas de tecnologia do mundo. Nos \u00faltimos cinco anos, a companhia praticamente dobrou de tamanho. E conta hoje com mais de 2.000 colaboradores que trabalham em projetos em mais de 25 pa\u00edses.<\/p>\n\n\n\n

Para Julio Britto Junior, CEO da Quality, fator preponderante para esse crescimento foi a implementa\u00e7\u00e3o, iniciada h\u00e1 cinco anos, do sistema lean que, mais recentemente, tamb\u00e9m vem sendo utilizado como base de gest\u00e3o em companhias de tecnologia e como suporte essencial para promover transforma\u00e7\u00f5es digitais em organiza\u00e7\u00f5es dos mais diversos setores.<\/p>\n\n\n\n

Segundo o CEO da Quality, mais de 140 l\u00edderes da empresa aplicam conceitos e pr\u00e1ticas lean na condu\u00e7\u00e3o de equipes, impulsionando projetos e a\u00e7\u00f5es tanto internos quanto voltados para clientes.<\/p>\n\n\n\n

\u201cPodemos dizer que, hoje, toda a nossa capacidade estrat\u00e9gica para analisar e entender os problemas \u00e9 baseada no sistema lean\u201d<\/em><\/strong>, resumiu o Britto Junior.<\/p>\n\n\n\n

Ele explica que, ap\u00f3s adotar o sistema lean, a Quality deixou de ser apenas uma fornecedora de infraestrutura digital para se tornar uma organiza\u00e7\u00e3o que implementa e gerencia solu\u00e7\u00f5es digitais completas. Segundo ele, essa transforma\u00e7\u00e3o s\u00f3 foi poss\u00edvel porque a gest\u00e3o lean tem conseguido conectar as pessoas, promovendo colabora\u00e7\u00e3o para identificar e resolver problemas em todas as frentes de atua\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

\u201cTemos colaboradores em todo territ\u00f3rio brasileiro e em dezenas de pa\u00edses. Conectar toda essa cadeia de valor, de l\u00ednguas, culturas e geografias diferentes s\u00f3 tem sido vi\u00e1vel porque adotamos um modelo de gest\u00e3o que conecta os indiv\u00edduos com prop\u00f3sitos relevantes\u201d,<\/em><\/strong>\u00a0resumiu o CEO.<\/p>\n\n\n\n

Segundo Britto Junior, nesse contexto, um dos conceitos e pr\u00e1ticas do sistema lean mais usados tem sido o Processo A3, uma das bases da gest\u00e3o lean.<\/p>\n\n\n\n

\u201cNa Quality, o A3 vem sendo utilizado para conectar equipes com perfis distintos para trabalharem juntas em times multidisciplinares. Com o A3, definimos objetivos e fazemos todo o \u2018desdobramento\u2019 at\u00e9 o resultado final, que muitas vezes \u00e9 o desenvolvimento de um produto, de uma solu\u00e7\u00e3o de neg\u00f3cio, de um ganho de efici\u00eancia etc.\u201d<\/em><\/strong>, disse o CEO.<\/p>\n\n\n\n

Um exemplo recente, segundo ele, foi o desenvolvimento de um playbook, um tipo de manual digital que a empresa fez, com orienta\u00e7\u00f5es e detalhamentos estrat\u00e9gicos sobre como a companhia deve trabalhar junto aos clientes B2B, sigla de business to business, que significa um modelo de neg\u00f3cios em que uma organiza\u00e7\u00e3o vende produtos ou servi\u00e7os para outra.<\/p>\n\n\n\n

\u201cNesse projeto, o lean fortaleceu nosso pensamento cr\u00edtico. Porque os problemas nem sempre s\u00e3o objetivos. E o A3 nos deu um m\u00e9todo para estruturar o racioc\u00ednio de maneira coletiva, no qual um agrega conhecimento ao outro, tirando, de todos, o que eles t\u00eam de melhor\u201d<\/em><\/strong>, destacou Britto Junior.<\/p>\n\n\n\n

Nesse contexto, o CEO explica que os conceitos e pr\u00e1ticas lean t\u00eam atuado como \u201ccatalisadores\u201d dos m\u00e9todos \u00e1geis aplicados na Quality. Segundo ele, isso \u00e9 fundamental para evitar um problema ainda enraizado na cultura de muitas empresas: a chamada \u201cdigitaliza\u00e7\u00e3o do desperd\u00edcio\u201d \u2014 quando processos ineficientes ou desnecess\u00e1rios s\u00e3o simplesmente digitalizados, sem qualquer melhoria real.<\/p>\n\n\n\n

\u201cA probabilidade de manter \u2018v\u00edcios\u2019 apenas automatizando processos \u00e9 muito grande. O lean tem nos ajudado a analisar isso de maneira clara e objetiva\u201d<\/em><\/strong>, resumiu o CEO.<\/p>\n\n\n\n

Segundo Britto Junior, esse tamb\u00e9m \u00e9 um dos principais desafios no uso da Intelig\u00eancia Artificial. Para o CEO, aplicar a IA de forma eficaz exige duas etapas fundamentais: primeiro, a defini\u00e7\u00e3o clara dos problemas, \u201cdores\u201d e prop\u00f3sitos; em seguida, a estrutura\u00e7\u00e3o de uma IA capaz de contribuir efetivamente para as solu\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n

\u201cO sistema lean nos ajuda a compreender com clareza os processos antes de avan\u00e7armos para implementa\u00e7\u00f5es tecnol\u00f3gicas mais complexas.<\/em><\/strong>\u201d<\/em><\/strong>,<\/strong>\u00a0avaliou o CEO.<\/p>\n\n\n\n

Segundo ele, a Quality j\u00e1 tem utilizado IA nessa abordagem lean em a\u00e7\u00f5es para clientes. Por exemplo, no desenvolvimento recente de um produto intitulado \u201cStock Pile\u201d, direcionado a organiza\u00e7\u00f5es do setor agroindustrial que tem necessidade de controlar de maneira mais inteligente os estoques.<\/p>\n\n\n\n

Com esse desafio, a Quality utilizou o processo A3 para desenvolver uma IA que capta imagens de estoques em tr\u00eas dimens\u00f5es, por exemplo, de pilhas de sacos de soja, gerando n\u00fameros exatos sobre quantidades e, assim efetuando, em pouqu\u00edssimo tempo, um trabalho de volumetria anteriormente feito por pessoas em prazos muito maiores.<\/p>\n\n\n\n

\u201cIsso gerou um aproveitamento fiscal muito mais robusto, al\u00e9m de uma capacidade de entender o cotidiano dos estoques, analisando de forma mais precisa as poss\u00edveis perdas e os prov\u00e1veis ganhos\u201d<\/em><\/strong>, resumiu o executivo.<\/p>\n\n\n\n

Segundo ele, esse produto j\u00e1 vem sendo utilizado, por exemplo, por uma grande empresa produtora de sal mineral que, em pouco tempo, j\u00e1 conseguiu atingir uma efetividade de mais de 95% no manejo dos estoques.<\/p>\n\n\n\n

Para o CEO da Quality, a transforma\u00e7\u00e3o digital da maioria das empresas j\u00e1 come\u00e7ou h\u00e1 tempos, est\u00e1 bem adiantada em alguns casos, mas isso n\u00e3o significa que seja um fen\u00f4meno j\u00e1 acabado. Para o executivo, estamos ainda na primeira fase do \u201clean digital\u201d.<\/p>\n\n\n\n

\u201cTransforma\u00e7\u00e3o digital n\u00e3o \u00e9 apenas desenvolver e implementar softwares e plataformas digitais. \u00c9 muito mais do que isso. \u00c9 uma quest\u00e3o cultural. Precisa desenvolver as pessoas para que elas tenham pensamento cr\u00edtico no que est\u00e3o fazendo antes de pensar em tecnologia. Nesse sentido, a transforma\u00e7\u00e3o digital est\u00e1 apenas come\u00e7ando\u201d<\/em><\/strong>, concluiu o executivo.<\/p>\n\n\n\n

Leroy Merlin: lean \u201cdeu voz\u201d ao varejo, explica diretora da Universidade Corporativa da Leroy Merlin<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Uma das mais importantes redes de varejo, com mais de 50 lojas f\u00edsicas em 14 estados e canais de venda \u00e0 dist\u00e2ncia como site, WhatsApp e App, a Leroy Merlin est\u00e1 utilizando o sistema lean para capacitar mais de 9.000 colaboradores sobre como se relacionar com os clientes e, com isso, melhorar a gest\u00e3o das lojas.<\/p>\n\n\n\n

Como parte da estrat\u00e9gia de desenvolvimento dos colaboradores, quem vem liderando esse processo de capacita\u00e7\u00e3o na empresa \u00e9 Cl\u00e1udia Zem, diretora da Universidade Corporativa da Leroy Merlin.<\/p>\n\n\n\n

\u201cCom a dissemina\u00e7\u00e3o do sistema lean, adotamos uma forma diferente de trabalhar, mais voltada para melhorar os processos, identificar e eliminar desperd\u00edcios\u201d<\/em><\/strong>, afirma.<\/p>\n\n\n\n

Segundo Cl\u00e1udia, isso tem sido colocado em pr\u00e1tica nas chamadas \u201cCaminhadas no Gemba\u201d, um conceito e pr\u00e1tica do sistema lean que objetiva levar as pessoas, l\u00edderes e liderados, para o \u201clocal real\u201d onde ocorre o trabalho, com foco em revelar e resolver problemas.<\/p>\n\n\n\n

Ela explica que isso come\u00e7ou porque no cotidiano das lojas j\u00e1 havia o programa \u201cBom Dia, Boa Tarde\u201d, no qual colaboradores se re\u00fanem no in\u00edcio dos turnos para interagir e receber comunicados.<\/p>\n\n\n\n

\u201cAt\u00e9 a ado\u00e7\u00e3o do sistema lean, cada loja fazia esse programa do seu jeito. \u00c0s vezes funcionava bem, mas outras vezes n\u00e3o. Ensinamos esse m\u00e9todo e pr\u00e1tica no dia a dia. Quando menos esper\u00e1vamos, ele j\u00e1 havia se tornado parte da cultura\u201d,<\/em><\/strong>\u00a0relembra.<\/p>\n\n\n\n

Nesse contexto, a mudan\u00e7a gerada pela mentalidade lean foi utilizar esse momento para que os colaboradores pudessem, a partir de ent\u00e3o, externar quais eram as \u201cdores\u201d que percebiam nos clientes e como essa percep\u00e7\u00e3o poderia ser utilizada para melhorar a gest\u00e3o das lojas.<\/p>\n\n\n\n

\u201cAs equipes come\u00e7aram a ter \u2018voz\u2019 para trazer um pouco mais do que estava acontecendo nas intera\u00e7\u00f5es que tinham com os clientes. Isso gerou um grande ganho em termos de gest\u00e3o\u201d<\/em><\/strong>, enfatiza a diretora.<\/p>\n\n\n\n

Aliado a isso, a Leroy Merlin come\u00e7ou a utilizar tamb\u00e9m o Processo A3, um dos principais conceitos e pr\u00e1ticas do sistema lean, cuja ess\u00eancia \u00e9 analisar causas ra\u00edzes e propor solu\u00e7\u00f5es definitivas para problemas.<\/p>\n\n\n\n

\u201cO A3 nos trouxe uma \u2018luz\u2019 sobre quais s\u00e3o os nossos problemas reais e como \u00e9 poss\u00edvel resolv\u00ea-los de maneira definitiva. Isso tamb\u00e9m tem nos ajudado muito a melhorar o nosso varejo\u201d,<\/em><\/strong>\u00a0comentou Cl\u00e1udia.<\/p>\n\n\n\n

Segundo ela, foi durante a pandemia que ficou evidente o quanto o sistema lean poderia ajudar a empresa a eliminar desperd\u00edcios, resolver problemas e agregar valor em todos os processos varejistas. Isso porque, com boa parte das pessoas em casa e comprando pela internet, houve um aumento exponencial de procura pelos produtos e, consequentemente, de uma maior necessidade de entregar compras, o que sobrecarregou, \u00e0 \u00e9poca, o setor de log\u00edstica e supply chain da Leroy Merlin.<\/p>\n\n\n\n

\u201cFoi nessa \u00e9poca que a gente come\u00e7ou a implementar o sistema lean dentro de um Programa de Lideran\u00e7a Supply Chain, e, com o uso do processo A3, percebemos os \u2018gargalos\u2019 que t\u00ednhamos nos processos e como poder\u00edamos melhorar a movimenta\u00e7\u00e3o, separa\u00e7\u00e3o e entrega dos produtos\u201d<\/em><\/strong>, contou a executiva.<\/p>\n\n\n\n

Cl\u00e1udia acredita que a gest\u00e3o lean tem gerado um processo \u00fanico de desenvolvimento dos cerca de 9 mil colaboradores, no sentido de gerar um est\u00edmulo di\u00e1rio para que todos olhem os processos com vis\u00e3o cr\u00edtica e focada na melhoria cont\u00ednua.<\/p>\n\n\n\n

\u201cEstamos conseguindo fazer com que todos se sintam mais participantes dos processos em que atuam. A gest\u00e3o lean tem nos permitido fazer esse processo de inclus\u00e3o\u201d<\/em><\/strong>, disse a diretora.<\/p>\n\n\n\n

\u00a0Segundo ela, os m\u00e9todos do sistema lean est\u00e3o criando um ambiente, no qual os colaboradores sentem-se mais \u00e0 vontade para falar abertamente sobre problemas que percebem no cotidiano das lojas e refor\u00e7ando a import\u00e2ncia dos rituais, para mantermos o olhar na melhoria cont\u00ednua.<\/p>\n\n\n\n

\u201cAs t\u00e9cnicas da lideran\u00e7a lean t\u00eam fortalecido a seguran\u00e7a psicol\u00f3gica, para que todos possam falar sobre as falhas.\u201d<\/em><\/strong>, afirmou Cl\u00e1udia.<\/p>\n\n\n\n

Al\u00e9m disso, a maior intera\u00e7\u00e3o entre l\u00edderes e liderados da empresa para falarem sobre problemas t\u00eam gerado uma maior produtividade na rela\u00e7\u00e3o entre ambos. Tanto que em um recente estudo conduzido pela \u00e1rea de Comunica\u00e7\u00e3o Corporativa, chamou aten\u00e7\u00e3o as respostas dos colaboradores ao serem perguntados sobre como eles ficavam sabendo sobre as estrat\u00e9gias da Leroy Merlin.<\/p>\n\n\n\n

\u201cMais de 90% responderam que era atrav\u00e9s do seu l\u00edder mais direto, o que nos mostrou que as lideran\u00e7as devem estar mais pr\u00f3ximas dos liderados, pois exercem um papel fundamental de transmiss\u00e3o de conhecimento e cultura na empresa\u201d<\/em><\/strong>, analisa ela.<\/p>\n\n\n\n

Segundo a diretora, o sistema lean tem, inclusive, ajudado a empresa a reter e desenvolver talentos. Isso porque h\u00e1 um n\u00edvel maior de pessoas que trabalhavam na parte operacional, que foram crescendo internamente e se tornaram diretores. Cl\u00e1udia avalia que a empresa tem percebido colaboradores mais engajados e satisfeitos quando s\u00e3o inclu\u00eddos na constru\u00e7\u00e3o das solu\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n

Conselheiro de empresas globais: \u201cfragilidade das empresas \u00e9 que pessoas t\u00eam dificuldades para falar sobre problemas\u201d<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Nesse contexto, para se conseguir realmente evoluir a gest\u00e3o das empresas \u00e9 necess\u00e1rio mudar uma \u201ccultura\u201d arraigada nas organiza\u00e7\u00f5es brasileiras: a dificuldade de falar sobre problemas.<\/p>\n\n\n\n

A percep\u00e7\u00e3o \u00e9 de Ot\u00e1vio Carvalheira, ex-CEO da Alcoa do Brasil, onde liderou a implementa\u00e7\u00e3o de um dos mais proeminentes cases de implementa\u00e7\u00e3o do sistema lean.<\/p>\n\n\n\n

Hoje, um dos mais renomados executivos do pa\u00eds, conselheiro de empresas globais como a Al Circle, a o9 Solutions, al\u00e9m de consultor independente e Advisor no Boston Consulting Group (BCG), Carvalheira \u00e9 um entusiasta do sistema lean que, segundo ele, pode desenvolver nas pessoas a capacidade de revelar e resolver problemas.<\/p>\n\n\n\n

Com isso, acredita o executivo, as empresas tendem a eliminar mais desperd\u00edcios nos processos de produ\u00e7\u00e3o, aumentando continuamente a agrega\u00e7\u00e3o de valor aos clientes. Para Carvalheira, quando uma companhia consegue cultivar essa mentalidade nas pessoas ela gera um aprendizado cont\u00ednuo na organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

\u201cEssa foi a maior li\u00e7\u00e3o que eu aprendi nessas minhas quase quatro d\u00e9cadas de ind\u00fastrias implementando o sistema lean: o aprendizado cont\u00ednuo que ele gera. \u00c9 parte da ess\u00eancia. Faz com que as pessoas tenham de aprender cotidianamente para conseguir melhorar o que fazem a cada dia\u201d<\/em><\/strong>, disse o executivo.<\/p>\n\n\n\n

Para o executivo, ao reverter essa cultura tipicamente brasileira de esconder problemas \u00e9 preciso mostrar \u00e0s pessoas que falar de problemas s\u00f3 traz vantagens para todos. Al\u00e9m disso, \u00e9 preciso ensinar os indiv\u00edduos a encontrarem as \u201ccausas ra\u00edzes\u201d das falhas, para que elas possam ser eliminadas definitivamente.<\/p>\n\n\n\n

\u201cPara se chegar \u00e0s causas ra\u00edzes dos problemas \u00e9 preciso envolver um grupo multidisciplinar, reunindo diversos departamentos e cargos hier\u00e1rquicos de uma organiza\u00e7\u00e3o. Isso \u00e9 outro aspecto fundamental do sistema lean: o est\u00edmulo ao trabalho em equipe. E quanto mais diversa for essa equipe, melhor\u201d<\/em><\/strong>, afirmou ele.<\/p>\n\n\n\n

Para tanto, acredita o executivo, \u00e9 preciso que as lideran\u00e7as das organiza\u00e7\u00f5es abandonem a mentalidade do comando e controle. Em paralelo, saibam como empoderar as equipes. Segundo Carvalheira, para isso, \u00e9 preciso diminuir os \u201cegos organizacionais\u201d.<\/p>\n\n\n\n

\u201cOs l\u00edderes precisam entender que eles n\u00e3o t\u00eam todas as respostas, nem jamais v\u00e3o ter. As respostas v\u00e3o estar nas equipes e nas equipes multidisciplinares\u201d<\/em><\/strong>, acredita o executivo.<\/p>\n\n\n\n

Para Carvalheira, essa deveria ser a ess\u00eancia, por exemplo, de um \u201cCEO lean\u201d. Ele cita Paul O\u2019Neill, com quem trabalhou, que foi um lend\u00e1rio CEO da Alcoa que revolucionou a empresa ao priorizar a seguran\u00e7a dos trabalhadores.<\/p>\n\n\n\n

Carvalheira conta que O\u2019Neil sempre lhe dizia que uma organiza\u00e7\u00e3o \u00e9 \u201cgrande\u201d quando todas as pessoas que nela trabalham conseguem responder \u201csim\u201d para tr\u00eas perguntas. A primeira: voc\u00ea se sente respeitado na empresa?<\/p>\n\n\n\n

\u201cDo funcion\u00e1rio mais humilde ao presidente, da diretoria ao conselho; \u00e9 preciso se sentir respeitado como ser humano, com rela\u00e7\u00e3o \u00e0 diversidade, inclusive, mas tamb\u00e9m ao que se pensa e ao que faz. Significa ser livre para agir de maneira aut\u00eantica dentro do ambiente de trabalho\u201d<\/em><\/strong>, explicou.<\/p>\n\n\n\n

A segunda pergunta: voc\u00ea acredita que tem todas as condi\u00e7\u00f5es para fazer o seu trabalho de forma digna e segura, n\u00e3o s\u00f3 como profissional, mas como ser humano? E a terceira pergunta: voc\u00ea se sente recompensado pelo que faz, n\u00e3o s\u00f3 financeiramente, mas tamb\u00e9m emocionalmente?<\/p>\n\n\n\n

Para Carvalheira, uma parte significativa das empresas atuais tentam implementar modelos de gest\u00e3o que gerem respostas \u201csim\u201d para todas essas perguntas. No entanto, acredita ele, a maior parte n\u00e3o consegue fazer isso por uma quest\u00e3o \u201ccultural\u201d.<\/p>\n\n\n\n

\u201cEu gosto muito de uma frase do Peter Drucker que disse a cultura \u2018come\u2019 a estrat\u00e9gia no caf\u00e9 da manh\u00e3. N\u00e3o adianta voc\u00ea ter um plano para implementar uma gest\u00e3o melhor se n\u00e3o conseguir, antes, mudar o fator cultural\u201d<\/em><\/strong>, disse o executivo.<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Maior encontro presencial de \u201cempresas lean\u201d do mundo<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Essas lideran\u00e7as da Embraer, da WTW, da Quality Digital, da Leroy Merlin, da Al Circle, o9 Solutions e Boston Consulting Group (BCG) estar\u00e3o entre os principais palestrantes do Lean Summit 2025, maior encontro presencial de \u201cempresas lean\u201d do mundo.<\/p>\n\n\n\n

O evento vai reunir presencialmente um grupo de 135 executivos de 98 grandes companhias \u2013 al\u00e9m de Embraer, WTW, Quality Digital, Leroy Merlin, tamb\u00e9m Bradesco, Ita\u00fa, Coca-Cola, Vale, Cacau Show, Toyota, Globo, Magalu, Mercado Livre, Botic\u00e1rio, Bayer, Hospital Albert Einstein, Heineken, entre diversas outras empresas de uma s\u00e9rie de setores \u2013 que v\u00e3o mostrar como est\u00e3o transformando a gest\u00e3o pela ado\u00e7\u00e3o do sistema lean. Ser\u00e1 nos dias 26 e 27 de agosto, no Distrito Anhembi, em S\u00e3o Paulo (SP).<\/p>\n\n\n\n

\u201cSer\u00e1 uma honra compartilhar o que temos realizado na Embraer, como buscamos aprender mais, e contribuir para levar o conceito lean para as empresas que estiverem participando do evento\u201d,<\/em><\/strong>\u00a0afirmou Luis Marinho, vice-presidente de Opera\u00e7\u00f5es da Embraer.<\/p>\n\n\n\n

Para Eduardo Takahashi, Country Leader do Brasil da WTW, o encontro ser\u00e1 uma oportunidade para compartilhar experi\u00eancias.<\/p>\n\n\n\n

\u201cEstamos muito felizes em participar. Os resultados que estamos obtendo com o sistema lean s\u00e3o obviamente muito importantes. No entanto, talvez ainda mais significativa \u00e9 a maneira como chegamos neles, a forma como temos adotado o modelo de gest\u00e3o lean. E \u00e9 isso que vamos mostrar no evento\u201d<\/em><\/strong>, resumiu Takahashi.<\/p>\n\n\n\n

Para Cl\u00e1udia Zem, diretora da Universidade Corporativa da Leroy Merlin, o encontro \u00e9 importante porque a abordagem lean traz uma mentalidade cr\u00edtica e anal\u00edtica sobre os processos.<\/p>\n\n\n\n

\u201cO que \u00e9 essencial para evoluirmos com mais efici\u00eancia e sustentabilidade. Por isso, vai ser uma oportunidade muito interessante para aprendermos e compartilharmos nossas pr\u00e1ticas com grandes empresas. Somos uma companhia do varejo \u2014 e no varejo, tudo \u00e9 \u2018para ontem\u2019. Isso exige agilidade constante. No entanto, o lean nos ensina que, em muitos casos, \u00e9 melhor parar para pensar antes de agir\u201d<\/em><\/strong>, disse a executiva.<\/p>\n\n\n\n

J\u00e1 para Ot\u00e1vio Carvalheira, o Brasil \u00e9 hoje refer\u00eancia em sistema lean.\u00a0\u201cN\u00e3o tenho nenhuma d\u00favida disso. Somos refer\u00eancia no mundo. Pois temos v\u00e1rios exemplos exitosos disso. Eu estou absolutamente entusiasmado para estar no Lean Summit 2025, ver os casos e contribuir com a minha experi\u00eancia de quase 40 anos de gest\u00e3o\u201d<\/em><\/strong>, afirmou o executivo.<\/p>\n\n\n\n

Segundo ele, os profissionais do futuro ser\u00e3o aqueles que estiverem mais conectados, n\u00e3o apenas \u00e0s suas pr\u00f3prias experi\u00eancias, mas tamb\u00e9m \u00e0s que ocorrem nas demais organiza\u00e7\u00f5es, incluindo nas concorrentes.\u00a0\u201cN\u00e3o h\u00e1 mais espa\u00e7o para empresas \u2018insulares\u2019, aquelas que s\u00f3 olham para os seus respectivos \u2018umbigos\u2019\u201d<\/em><\/strong>, disse Carvalheira.<\/p>\n\n\n\n

Saiba mais sobre o Lean Summit 2025:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

O Lean Summit Brasil \u00e9 o maior encontro presencial do mundo de empresas que est\u00e3o adotando o sistema lean. Desde 1998, a cada dois anos, o evento re\u00fane l\u00edderes de grandes companhias que compartilham casos de implementa\u00e7\u00e3o lean em palestras, debates e oficinas. Este ano, na 15\u00aa edi\u00e7\u00e3o do encontro, o Lean Summit 2025 vai reunir 135 executivos de 98 grandes empresas, que dever\u00e3o atrair um p\u00fablico de aproximadamente 2.000 pessoas de mais de 500 organiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n

Saiba mais sobre o Lean Institute Brasil (LIB):<\/strong><\/p>\n\n\n\n

O Lean Institute Brasil (LIB) \u00e9 uma organiza\u00e7\u00e3o sem fins lucrativos de S\u00e3o Paulo que h\u00e1 quase tr\u00eas d\u00e9cadas trabalha para melhorar organiza\u00e7\u00f5es e a sociedade pela dissemina\u00e7\u00e3o e pr\u00e1tica da gest\u00e3o lean. \u00c9 reconhecido hoje como principal refer\u00eancia no Brasil. Foi fundado em 1998 pelo professor Jos\u00e9 Roberto Ferro, \u00fanico brasileiro a ter participado, na d\u00e9cada de 80, da \u201clend\u00e1ria\u201d pesquisa do Massachusetts Institute of Technology (MIT), dos EUA, que revelou que a Toyota havia desenvolvido um modelo de gest\u00e3o distinto dos modelos tradicionais, que foi batizado de sistema lean. Segundo \u201cInstituto lean\u201d do mundo, hoje, o LIB \u00e9 parte de uma rede de institutos similares presentes em mais de 30 pa\u00edses nos cinco continentes, intitulada LGN (Lean Global Network).<\/p>\n\n\n\n

Servi\u00e7o:<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Lean Summit 2025, dias 26 e 27 de agosto, no Distrito Anhembi, em S\u00e3o Paulo (SP). Informa\u00e7\u00f5es e inscri\u00e7\u00f5es:\u00a0<\/em>www.lean.org.br<\/a><\/p>\n\n\n\n

Mais informa\u00e7\u00f5es e entrevistas sobre o Lean Summit 2025 e sobre o Lean Institute Brasil (LIB):<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Relacionamento com a M\u00eddia do Lean institute Brasil (LIB): jornalista e rela\u00e7\u00f5es p\u00fablicas Alexandre Jos\u00e9 Possendoro (MTB 24567), telefone e WhatsApp: 11.99648-0008, emails\u00a0<\/em>apossendoro@lean.org.br<\/a>\u00a0ou\u00a0<\/em>possendoro@uol.com.br<\/a>.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Realiza\u00e7\u00e3o:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Lean Institute Brasil (LIB)<\/strong><\/p>\n\n\n\n

www.lean.org.br<\/strong><\/a><\/p>\n\n\n\n

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