{"id":69048,"date":"2025-09-15T18:43:10","date_gmt":"2025-09-15T21:43:10","guid":{"rendered":"https:\/\/economiasa.com.br\/blog\/?p=69048"},"modified":"2025-09-15T18:43:11","modified_gmt":"2025-09-15T21:43:11","slug":"voce-prefere-um-laboratorio-secreto-de-inovacao-ou-um-dinossauro-de-pelucia","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/economiasa.com.br\/blog\/voce-prefere-um-laboratorio-secreto-de-inovacao-ou-um-dinossauro-de-pelucia\/","title":{"rendered":"Voc\u00ea prefere um laborat\u00f3rio secreto de inova\u00e7\u00e3o ou um dinossauro de pel\u00facia?"},"content":{"rendered":"\n
\"Freepik
Freepik \u2013 Divulga\u00e7\u00e3o<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

*Por Fernando Moulin, partner da Sponsorb, professor e especialista em neg\u00f3cios, transforma\u00e7\u00e3o digital e experi\u00eancia do cliente<\/em><\/p>\n\n\n\n

Imagine a cena: uma sala de reuni\u00f5es com paredes de vidro fosco, um projetor exibindo slides cheios de jarg\u00f5es como \u201cdisruptura exponencial\u201d, \u201cempresa AI-first\u201d e \u201cecossistema de inova\u00e7\u00e3o\u201d, e um CEO solenemente declarando:\u00a0\u201cPrecisamos de um laborat\u00f3rio secreto para sobreviver \u00e0 crise, repleto de equipes de inova\u00e7\u00e3o desenvolvendo novos produtos e solu\u00e7\u00f5es centrados na experi\u00eancia de nosso cliente!\u201d.<\/em><\/strong>\u00a0Agora, substitua esse laborat\u00f3rio lindo por um dinossauro de pel\u00facia bonitinho, colocado no canto da mesma sala. Avalie comparativamente os resultados. Achou o teste imagin\u00e1rio absurdo? Talvez.<\/p>\n\n\n\n

Mas, de acordo com dados j\u00e1 not\u00f3rios de um\u00a0paper\u00a0<\/em>da consultoria McKinsey de antes da pandemia, apesar de para a maioria das empresas mais de um quarto das receitas advir do lan\u00e7amento de novos produtos e servi\u00e7os, cerca de 50% dos lan\u00e7amentos de produtos e inova\u00e7\u00f5es fracassam. Pode ser por \u201cfalta de alguma tecnologia secreta\u201d, ou por falta de \u201cexperimenta\u00e7\u00e3o com prop\u00f3sito\u201d, ou ainda por \u201cincapacidade em usar as tecnologias do momento\u201d ou mesmo \u201cincompet\u00eancia das equipes envolvidas\u201d. Mas uma estat\u00edstica dessas iguala esse esfor\u00e7o \u00e0s probabilidades de dar cara ou coroa ao se lan\u00e7ar uma moeda.<\/p>\n\n\n\n

A verdade \u00e9 que, em tempos economicamente turbulentos, as empresas insistem em tratar inova\u00e7\u00e3o como um ritual m\u00e1gico, e a buscar nela a \u201csalva\u00e7\u00e3o\u201d do resultado: todo mundo fala em \u201cpensar fora da caixa\u201d, mas a caixa, no final das contas, ainda est\u00e1 cheia de planilhas e processos ruins e medo de errar. E olha que o investimento em P&D nas grandes empresas j\u00e1 ultrapassa o PIB do Canad\u00e1 e o de diversos outros pa\u00edses desenvolvidos (mais de U$ 3 trilh\u00f5es\/ano, de acordo com a World Intellectual Property Organization). O que s\u00f3 prova que dinheiro n\u00e3o compra criatividade.<\/p>\n\n\n\n

Em um cen\u00e1rio econ\u00f4mico marcado por incertezas e restri\u00e7\u00f5es or\u00e7ament\u00e1rias, a ret\u00f3rica corporativa sobre inova\u00e7\u00e3o muitas vezes colide com a realidade. Empresas de todos os setores repetem, como um mantra, que a inova\u00e7\u00e3o \u00e9 a chave para a sobreviv\u00eancia e o crescimento.<\/p>\n\n\n\n

\u00a0N\u00fameros como esses exp\u00f5em uma dura verdade: a maioria das organiza\u00e7\u00f5es n\u00e3o consegue traduzir investimentos em inova\u00e7\u00e3o em resultados tang\u00edveis, especialmente em per\u00edodos de crise.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

<\/a>Muitas palavras e pouca a\u00e7\u00e3o<\/strong><\/p>\n\n\n\n

A raiz do problema est\u00e1 na aus\u00eancia de uma cultura de experimenta\u00e7\u00e3o genu\u00edna. Em tempos economicamente desafiadores, as empresas tendem a priorizar a estabilidade sobre o risco, reduzindo iniciativas explorat\u00f3rias em favor de opera\u00e7\u00f5es consolidadas. Esse comportamento, embora compreens\u00edvel, ignora um paradoxo cr\u00edtico: crises s\u00e3o justamente os momentos em que a experimenta\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica pode gerar vantagens competitivas duradouras.<\/p>\n\n\n\n

A McKinsey, nesse mesmo\u00a0paper<\/em>\u00a0de 2017, destaca que empresas que equilibram a inova\u00e7\u00e3o com a manuten\u00e7\u00e3o de compet\u00eancias essenciais crescem at\u00e9 30% mais r\u00e1pido do que seus pares. O desafio, portanto, n\u00e3o \u00e9 abandonar a inova\u00e7\u00e3o, mas implement\u00e1-la de forma mais inteligente e adaptada ao contexto.\u00a0 E essa informa\u00e7\u00e3o j\u00e1 \u00e9 de conhecimento p\u00fablico por todo esse tempo, o que faz refletir sobre o quanto somos de fato perme\u00e1veis (ou n\u00e3o) a implementar e adotar novas culturas e formatos de trabalho.<\/p>\n\n\n\n

Um exemplo emblem\u00e1tico dessa din\u00e2mica vem do setor automotivo. A Fiat, quando decidiu lan\u00e7ar o modelo 500 ao mercado h\u00e1 cerca de 10 anos, enfrentava a percep\u00e7\u00e3o de que seus carros eram meramente \u201cfuncionais\u201d. Em vez de depender de campanhas publicit\u00e1rias tradicionais, a empresa envolveu clientes no processo de design do interior do ve\u00edculo. O objetivo n\u00e3o era coletar sugest\u00f5es t\u00e9cnicas \u2014 havia pouca flexibilidade para altera\u00e7\u00f5es \u2014, mas gerar conversas que associassem o produto ao conceito de \u201cestilo\u201d. Essa estrat\u00e9gia, baseada em insights comportamentais, exigiu que a equipe de lan\u00e7amento participasse desde as fases iniciais de desenvolvimento, integrando marketing e engenharia. O resultado foi um reposicionamento bem-sucedido da marca, com o modelo se tornando um \u00edcone de design. Por\u00e9m, por que pr\u00e1ticas como essa ainda s\u00e3o cases corporativos de exce\u00e7\u00e3o, e n\u00e3o a regra? Isso, em um mercado radicalmente alterado pela din\u00e2mica dos el\u00e9tricos, h\u00edbridos, fabricantes chineses, novas regulamenta\u00e7\u00f5es de emiss\u00f5es e poluentes, mudan\u00e7a do perfil das fam\u00edlias etc. etc. etc.<\/p>\n\n\n\n

A li\u00e7\u00e3o aqui vai al\u00e9m da criatividade: trata-se de alinhar experimenta\u00e7\u00e3o com processos estruturados. A McKinsey identifica quatro capacidades cr\u00edticas para lan\u00e7amentos bem-sucedidos, igualmente relevantes para uma cultura de experimenta\u00e7\u00e3o:\u00a0<\/p>\n\n\n\n

1. Colabora\u00e7\u00e3o multifuncional, como a cria\u00e7\u00e3o de departamentos dedicados a integrar equipes de marketing, TI e opera\u00e7\u00f5es;\u00a0<\/p>\n\n\n\n

2. Incorpora\u00e7\u00e3o de insights de mercado, utilizando dados n\u00e3o apenas demogr\u00e1ficos, mas comportamentais e preditivos;\u00a0<\/p>\n\n\n\n

3. Planejamento rigoroso, com m\u00e9tricas focadas em ROI (como margem bruta por investimento em lan\u00e7amento) em vez de atividades superficiais;\u00a0<\/p>\n\n\n\n

4. Desenvolvimento de talentos, garantindo que profissionais envolvidos em inova\u00e7\u00e3o tenham carreiras valorizadas e acesso a treinamento cont\u00ednuo.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

<\/a>Use e abuse da intelig\u00eancia artificial<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

A ascens\u00e3o da intelig\u00eancia artificial (IA) oferece um campo f\u00e9rtil para aplicar esses princ\u00edpios. Empresas como a Netflix j\u00e1 utilizam h\u00e1 tempos algoritmos de machine learning para testar varia\u00e7\u00f5es de interfaces com usu\u00e1rios em tempo real, identificando padr\u00f5es de engajamento sem comprometer a experi\u00eancia global. No varejo, plataformas de IA permitem simular cen\u00e1rios de demanda para novos produtos, reduzindo o risco de excesso de estoque ou subprodu\u00e7\u00e3o. Um caso not\u00e1vel \u00e9 o da Unilever, que emprega ferramentas de an\u00e1lise preditiva para identificar microtend\u00eancias em redes sociais, adaptando campanhas regionais em quest\u00e3o de horas \u2014 um processo que antes levaria semanas. E agora, empoderadas pelas habilidades de di\u00e1logo e intera\u00e7\u00e3o da onipresente IA generativa.<\/p>\n\n\n\n

No entanto, a ado\u00e7\u00e3o de IA ainda esbarra em desafios culturais, na realiza\u00e7\u00e3o de pilotos pequenos e de baixo impacto ounas velhas frases \u201cisso n\u00e3o serve para a minha empresa\u201d, ou \u201cisso \u00e9 coisa de startup\u201d, e, pior ainda \u201csomos uma empresa X e n\u00e3o uma empresa de tecnologia\u201d.\u00a0 Desse modo, ignora-se completamente o poder que a IA tem de ajudar em todos os processos de desenvolvimento da empresa, apesar do\u00a0hype<\/em>\u00a0do momento e do assunto estar presente em 100 de cada 100 conversas sobre neg\u00f3cios.<\/p>\n\n\n\n

No outro extremo, muitas organiza\u00e7\u00f5es tratam a tecnologia como uma solu\u00e7\u00e3o m\u00e1gica, ignorando a necessidade de integrar ferramentas digitais a processos humanos. A chave est\u00e1 em combinar automa\u00e7\u00e3o com experimenta\u00e7\u00e3o iterativa. Por exemplo, uma montadora, ao lan\u00e7ar um carro para fam\u00edlias jovens, pode descobrir \u2014 por meio de an\u00e1lise de dados \u2014 que seu p\u00fablico-alvo consome mais conte\u00fado em sites espec\u00edficos ou nas redes sociais do que em TV ou jornais. Ent\u00e3o, redirecionar o or\u00e7amento para plataformas digitais e incluir assentos infantis em ve\u00edculos expostos em shoppings pode, quem sabe, gerar um aumento mensur\u00e1vel em inten\u00e7\u00e3o real de compra e convers\u00f5es. Esse exemplo hipot\u00e9tico ilustra como a experimenta\u00e7\u00e3o baseada em dados poderia otimizar recursos escassos mesmo em a\u00e7\u00f5es comerciais do dia a dia, algo vital em contextos econ\u00f4micos adversos.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Para empresas que desejam construir uma cultura de experimenta\u00e7\u00e3o resiliente, tr\u00eas a\u00e7\u00f5es s\u00e3o priorit\u00e1rias:\u00a0<\/p>\n\n\n\n