{"id":71997,"date":"2025-11-04T13:55:55","date_gmt":"2025-11-04T16:55:55","guid":{"rendered":"https:\/\/economiasa.com.br\/blog\/?p=71997"},"modified":"2025-11-04T13:55:56","modified_gmt":"2025-11-04T16:55:56","slug":"empresas-que-vendem-sem-metodo-perdem-lucro-e-consistencia","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/economiasa.com.br\/blog\/empresas-que-vendem-sem-metodo-perdem-lucro-e-consistencia\/","title":{"rendered":"Empresas que vendem sem m\u00e9todo perdem lucro e consist\u00eancia"},"content":{"rendered":"\n<figure class=\"wp-block-image size-full\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"427\" height=\"640\" src=\"https:\/\/economiasa.com.br\/blog\/wp-content\/uploads\/2025\/10\/marcelo-caetano-1-.jpg\" alt=\"Marcelo Caetano-Cr\u00e9ditos da foto: Divulga\u00e7\u00e3o\" class=\"wp-image-70398\" srcset=\"https:\/\/economiasa.com.br\/blog\/wp-content\/uploads\/2025\/10\/marcelo-caetano-1-.jpg 427w, https:\/\/economiasa.com.br\/blog\/wp-content\/uploads\/2025\/10\/marcelo-caetano-1--200x300.jpg 200w, https:\/\/economiasa.com.br\/blog\/wp-content\/uploads\/2025\/10\/marcelo-caetano-1--360x540.jpg 360w\" sizes=\"auto, (max-width: 427px) 100vw, 427px\" \/><figcaption class=\"wp-element-caption\">Marcelo Caetano-Cr\u00e9ditos da foto: Divulga\u00e7\u00e3o<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n<p><em>*Por Marcelo Caetano, s\u00f3cio da VendaMais e especialista em estrat\u00e9gia comercial.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p>Durante d\u00e9cadas, empresas acreditaram que vender mais era sin\u00f4nimo de lucrar mais. Essa l\u00f3gica, embora sedutora, mascara um erro estrutural que atravessa setores e tamanhos de neg\u00f3cio: pol\u00edticas comerciais frouxas, sem crit\u00e9rios claros de pre\u00e7o, prazo e risco. \u00c9 o tipo de vazamento que n\u00e3o aparece no balan\u00e7o, mas que, silenciosamente, drena o resultado e destr\u00f3i o EBITDA. Em tempos de cr\u00e9dito caro, margens comprimidas e volatilidade econ\u00f4mica, esse descuido n\u00e3o \u00e9 apenas um problema operacional, \u00e9 uma amea\u00e7a estrat\u00e9gica.<\/p>\n\n\n\n<p>O desequil\u00edbrio entre o comercial e o financeiro costuma nascer de uma cultura de improviso. No esfor\u00e7o de \u201cfechar o m\u00eas\u201d, vendedores recebem autonomia sem par\u00e2metros e gestores flexibilizam condi\u00e7\u00f5es em nome do volume. Descontos s\u00e3o concedidos sem an\u00e1lise de rentabilidade, prazos s\u00e3o estendidos sem avalia\u00e7\u00e3o de risco, e exce\u00e7\u00f5es viram rotina. O resultado \u00e9 previs\u00edvel: clientes com perfis semelhantes pagam pre\u00e7os diferentes, o fluxo de caixa se desorganiza e o lucro evapora. Esse comportamento revela n\u00e3o apenas falhas de processo, mas uma aus\u00eancia de governan\u00e7a que enfraquece a sustentabilidade da opera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n<p>O impacto dessa distor\u00e7\u00e3o pode ser mensurado. Um estudo da Harvard Business Review mostra que empresas que alinham suas pol\u00edticas comerciais e financeiras podem aumentar em at\u00e9 15% a margem operacional sem precisar vender mais. J\u00e1 dados da Deloitte indicam que organiza\u00e7\u00f5es com processos de precifica\u00e7\u00e3o estruturados t\u00eam 35% mais chances de atingir metas de rentabilidade e manter margens est\u00e1veis, mesmo em per\u00edodos de retra\u00e7\u00e3o. A diferen\u00e7a est\u00e1 na disciplina: quando cada desconto, prazo e condi\u00e7\u00e3o segue crit\u00e9rios objetivos e transparentes, o neg\u00f3cio ganha previsibilidade e f\u00f4lego.<\/p>\n\n\n\n<p>No entanto, essa mudan\u00e7a exige mais do que n\u00fameros, exige uma mudan\u00e7a de mentalidade. Vender bem n\u00e3o significa apenas gerar volume; significa vender com margem, m\u00e9todo e prop\u00f3sito. Ainda assim, muitos executivos resistem \u00e0 ado\u00e7\u00e3o de pol\u00edticas comerciais mais estruturadas, sustentando o argumento de que regras claras poderiam \u201cengessar\u201d o time de vendas. Trata-se de uma leitura equivocada: quando bem definidas, as diretrizes comerciais n\u00e3o limitam, elas empoderam.<\/p>\n\n\n\n<p>Por exemplo, um vendedor que conhece a faixa de desconto permitida por segmento, compreende o impacto do prazo sobre o fluxo de caixa e tem clareza dos par\u00e2metros de rentabilidade negocia com seguran\u00e7a, autonomia e intelig\u00eancia. Essa previsibilidade fortalece a argumenta\u00e7\u00e3o do time de vendas, aprimora a tomada de decis\u00e3o e aumenta a confian\u00e7a do cliente, que percebe coer\u00eancia e profissionalismo nas pr\u00e1ticas da empresa.<\/p>\n\n\n\n<p>O problema, na maioria das empresas, n\u00e3o est\u00e1 na falta de ferramentas, mas na falta de m\u00e9todo. Ainda prevalece uma cultura de centraliza\u00e7\u00e3o, onde decis\u00f5es s\u00e3o tomadas \u201cno instinto\u201d por diretores e gerentes pressionados por metas imediatistas. Essa pr\u00e1tica impede a forma\u00e7\u00e3o de uma cultura de rentabilidade e transforma o comercial em uma m\u00e1quina de apagar inc\u00eandios. O pre\u00e7o desse improviso \u00e9 alto: margens corro\u00eddas, caixa pressionado e uma equipe que aprende que \u201co fim do m\u00eas justifica os meios\u201d.<\/p>\n\n\n\n<p>Boas pr\u00e1ticas, no entanto, mostram que \u00e9 poss\u00edvel unir m\u00e9todo e agilidade. Empresas de alta performance adotam matrizes de pre\u00e7o e desconto por segmento, vinculam pol\u00edticas de prazo ao risco de cr\u00e9dito e estruturam rituais curtos de revis\u00e3o entre l\u00edderes comerciais e financeiros. Esses encontros mensais ou semanais transformam o debate sobre rentabilidade em rotina, n\u00e3o em exce\u00e7\u00e3o. Al\u00e9m disso, estrat\u00e9gias como combos de produtos que elevam margem e bonifica\u00e7\u00f5es atreladas \u00e0 lucratividade, e n\u00e3o apenas ao volume, recompensam o comportamento certo e geram disciplina de execu\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n<p>Ignorar esse alinhamento tem consequ\u00eancias de longo prazo. Empresas que vivem em ciclos de exce\u00e7\u00f5es perdem controle sobre o mix rent\u00e1vel, fragilizam o caixa e tornam-se ref\u00e9ns de clientes pouco lucrativos. A falta de m\u00e9todo abre espa\u00e7o para decis\u00f5es emocionais, distorce metas e impede a cria\u00e7\u00e3o de uma cultura orientada a resultados sustent\u00e1veis. Nesse contexto, o EBITDA deixa de ser apenas um indicador cont\u00e1bil e passa a ser o term\u00f4metro da maturidade da gest\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n<p>No fim, a li\u00e7\u00e3o \u00e9 simples, mas dif\u00edcil de aplicar: \u00e9 preciso coragem para trocar o improviso pela disciplina. Alinhar o comercial ao financeiro n\u00e3o \u00e9 um capricho administrativo, \u00e9 uma medida de sobreviv\u00eancia em mercados competitivos. Empresas que tratam pre\u00e7o, prazo e risco como vari\u00e1veis estrat\u00e9gicas conseguem prever, proteger e crescer com consist\u00eancia. As demais continuam vendendo muito e lucrando pouco, ref\u00e9ns de pol\u00edticas que confundem movimento com progresso.<\/p>\n\n\n\n<p><em>*Marcelo Caetano \u00e9 empres\u00e1rio e s\u00f3cio do Grupo VendaMais. Tem 30 anos de experi\u00eancia, \u00e9 especialista em transforma\u00e7\u00e3o comercial. Reconhecido por vendas, lideran\u00e7a e transforma\u00e7\u00e3o digital. J\u00e1 treinou mais de 100 mil profissionais e \u00e9 autor de tr\u00eas livros.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>*Por Marcelo Caetano, s\u00f3cio da VendaMais e especialista em estrat\u00e9gia comercial. 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