{"id":75875,"date":"2026-02-12T17:16:53","date_gmt":"2026-02-12T20:16:53","guid":{"rendered":"https:\/\/economiasa.com.br\/blog\/?p=75875"},"modified":"2026-02-12T17:16:55","modified_gmt":"2026-02-12T20:16:55","slug":"governance-washing-e-a-ilusao-do-controle-corporativo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/economiasa.com.br\/blog\/governance-washing-e-a-ilusao-do-controle-corporativo\/","title":{"rendered":"Governance washing e a ilus\u00e3o do controle corporativo"},"content":{"rendered":"\n

Por Patricia Punder, advogada e CEO da Punder Advogados<\/em><\/p>\n\n\n\n

Quando eu ou\u00e7o a express\u00e3o \u201cgovernance washing\u201d, eu penso menos em uma fraude \u201ccriativa\u201d e mais em uma rotina corporativa muito brasileira: a constru\u00e7\u00e3o de uma apar\u00eancia de governan\u00e7a que tranquiliza o mercado, ocupa relat\u00f3rios, enfeita apresenta\u00e7\u00f5es e rende bons discursos, mas n\u00e3o sustenta decis\u00f5es dif\u00edceis, n\u00e3o produz vigil\u00e2ncia real e n\u00e3o impede que a organiza\u00e7\u00e3o caminhe, em sil\u00eancio, para um abismo previs\u00edvel. \u00c9 o \u201cwashing\u201d aplicado \u00e0 governan\u00e7a: n\u00e3o \u00e9 que n\u00e3o exista estrutura; ela existe, mas funciona como vitrine. E como vitrine, ela \u00e9 cuidadosamente iluminada.<\/p>\n\n\n\n

O problema \u00e9 que a governan\u00e7a, por defini\u00e7\u00e3o, n\u00e3o foi feita para ser est\u00e9tica, foi feita para ser mecanismo: direcionar, monitorar e incentivar, com responsabilidades claras e presta\u00e7\u00e3o de contas. Essa defini\u00e7\u00e3o, inclusive, \u00e9 repetida de forma muito semelhante em refer\u00eancias cl\u00e1ssicas e modernas, o Instituto Brasileiro de Governan\u00e7a Corporativa (IBGC) descreve governan\u00e7a como o sistema pelo qual organiza\u00e7\u00f5es s\u00e3o dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo rela\u00e7\u00f5es entre s\u00f3cios, conselho, diretoria e \u00f3rg\u00e3os de controle; e o Relat\u00f3rio Cadbury, considerado o marco fundador da governan\u00e7a corporativa moderna, ainda em 1992, cravou a f\u00f3rmula que virou \u201cpadr\u00e3o-ouro\u201d em debates mundo afora: governan\u00e7a \u00e9 o sistema pelo qual empresas s\u00e3o dirigidas e controladas.<\/p>\n\n\n\n

O \u201cwashing\u201d come\u00e7a quando a companhia entende governan\u00e7a como narrativa, n\u00e3o como disciplina. \u00c9 quando o organograma e o conjunto de pol\u00edticas viram um substituto da realidade, e n\u00e3o um mapa do que realmente acontece. E aqui eu fa\u00e7o quest\u00e3o de ser direta: o mercado ajudou a criar esse incentivo. Ao longo de anos, premiamos sinais f\u00e1ceis de vender: ades\u00e3o formal a c\u00f3digos, cria\u00e7\u00e3o de comit\u00eas, selos, p\u00e1ginas bonitas de \u201c\u00e9tica e integridade\u201d, longos cap\u00edtulos de \u201criscos e controles\u201d que parecem completos demais para serem verdade, e um desfile de independentes no conselho que, na pr\u00e1tica, pouco independem. A linguagem melhora, o PDF fica impec\u00e1vel, mas a pergunta central permanece sem resposta \u201cquem, de fato, tem poder para travar decis\u00f5es ruins?\u201d, \u201cquem tem informa\u00e7\u00e3o para detectar anomalias?\u201d, \u201cquem tem coragem institucional para contrariar interesses, inclusive os de quem nomeia, remunera e mant\u00e9m o c\u00edrculo de confian\u00e7a?\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Os Princ\u00edpios do G20\/OECD, colabora\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica entre o Grupo dos Vinte e a Organiza\u00e7\u00e3o para a Coopera\u00e7\u00e3o e Desenvolvimento Econ\u00f4mico, atualizados em 2023, s\u00e3o muito claros ao colocar disclosure, transpar\u00eancia e responsabilidade do board no centro do que se espera de um sistema de governan\u00e7a minimamente funcional e n\u00e3o ornamental. H\u00e1 um ponto ali que, para mim, \u00e9 decisivo: governan\u00e7a \u00e9 arcabou\u00e7o que reduz conflitos de interesse e melhora o acesso a capital justamente porque torna o risco leg\u00edvel. Se o risco n\u00e3o \u00e9 leg\u00edvel, a governan\u00e7a falhou. E quando a governan\u00e7a falha, n\u00e3o falha \u201cem tese\u201d, falha no bolso, no cr\u00e9dito, na reputa\u00e7\u00e3o e muitas vezes, no direito sancionador e penal.<\/p>\n\n\n\n

\u00c9 por isso que governance washing \u00e9 t\u00e3o perigoso: ele n\u00e3o \u00e9 apenas mentira, \u00e9 anestesia, ele retarda o momento em que investidores, credores, reguladores e at\u00e9 a pr\u00f3pria gest\u00e3o reconhecem que existem fragilidades estruturais. A empresa \u201cparece\u201d bem governada, ent\u00e3o os alertas s\u00e3o relativizados, as diverg\u00eancias cont\u00e1beis s\u00e3o tratadas como ru\u00eddo t\u00e9cnico, o desconforto vira \u201cexcesso de zelo\u201d e as perguntas dif\u00edceis s\u00e3o enquadradas como falta de alinhamento cultural. Aos poucos, se cria um ambiente em que o questionamento vira dissid\u00eancia e dissid\u00eancia n\u00e3o \u00e9 bem-vinda. Nessa hora, a governan\u00e7a j\u00e1 n\u00e3o \u00e9 um sistema de dire\u00e7\u00e3o e controle, ela vira etiqueta corporativa.<\/p>\n\n\n\n

Como isso se materializa?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Eu costumo observar alguns padr\u00f5es recorrentes.\u00a0O primeiro<\/strong>\u00a0\u00e9 a governan\u00e7a \u201cde papel\u201d que n\u00e3o conversa com a economia do neg\u00f3cio. A companhia tem pol\u00edticas perfeitas, mas o modelo de receita, os incentivos internos e a estrutura de metas empurram para o risco. A tens\u00e3o entre discurso e mecanismo aparece, por exemplo, quando b\u00f4nus e promo\u00e7\u00f5es dependem de resultado de curto prazo sem contrapesos de qualidade de informa\u00e7\u00e3o, de conformidade e de controles. Se o \u201ctom do topo\u201d diz uma coisa e a planilha de performance recompensa outra, eu n\u00e3o preciso de muito para prever o desfecho.<\/p>\n\n\n\n

O segundo<\/strong>\u00a0padr\u00e3o \u00e9 a independ\u00eancia perform\u00e1tica: conselheiros e membros de comit\u00eas que cumprem a formalidade, mas n\u00e3o exercem o dever de vigil\u00e2ncia com profundidade. A literatura de governan\u00e7a \u00e9 antiga na insist\u00eancia de que o problema central \u00e9 de ag\u00eancia, quem toma decis\u00f5es pode n\u00e3o arcar com os custos delas, e por isso precisamos de mecanismos para alinhar interesses, limitar oportunismo e proteger fornecedores de capital. O cl\u00e1ssico de Shleifer e Vishny, por exemplo, \u00e9 lembrado justamente por enfatizar prote\u00e7\u00e3o a investidores e como estruturas de controle e direitos importam quando h\u00e1 assimetria e incentivos desalinhados. O governance washing, nesse sentido, \u00e9 uma resposta c\u00ednica ao problema de ag\u00eancia, ele simula alinhamento sem entregar alinhamento.<\/p>\n\n\n\n

O terceiro<\/strong>\u00a0padr\u00e3o \u00e9 a transpar\u00eancia \u201ccurada\u201d. N\u00e3o falo aqui do direito leg\u00edtimo de uma empresa organizar sua comunica\u00e7\u00e3o, falo do uso sistem\u00e1tico de linguagem para reduzir a capacidade de terceiros entenderem a realidade. A transpar\u00eancia verdadeira n\u00e3o \u00e9 volume de informa\u00e7\u00e3o, \u00e9 inteligibilidade. Quando a comunica\u00e7\u00e3o \u00e9 tecnicamente correta, mas estrategicamente opaca, ela cumpre o rito e trai o prop\u00f3sito. E \u00e9 nesse ponto que disclosure deixa de ser compliance e vira engenharia narrativa.<\/p>\n\n\n\n

O quarto<\/strong>\u00a0padr\u00e3o \u00e9 a exist\u00eancia de m\u00faltiplas inst\u00e2ncias que n\u00e3o se coordenam: auditoria interna que reporta de forma protocolar, compliance que \u201caconselha\u201d sem poder de veto, jur\u00eddico que entra apenas no final para \u201cformalizar\u201d, comit\u00eas que se re\u00fanem, registram atas e seguem a vida. A estrutura existe, mas ningu\u00e9m se sente dono do risco. Quando isso acontece, o governance washing costuma ser um efeito colateral: a empresa acredita que ter o \u201cmapa\u201d equivale a percorrer o caminho. S\u00f3 que governan\u00e7a \u00e9 execu\u00e7\u00e3o. \u00c9 no dia a dia, a capacidade de parar, reavaliar, investigar, escalar, corrigir e se necess\u00e1rio expor ao mercado o que precisa ser exposto, no tempo certo, do jeito certo.<\/p>\n\n\n\n

Caso Americanas e a ruptura entre apar\u00eancia de governan\u00e7a e controle real<\/strong><\/p>\n\n\n\n

E ent\u00e3o eu chego ao caso Americanas, porque ele se tornou, no Brasil, um exemplo quase did\u00e1tico de como a apar\u00eancia de normalidade pode conviver com uma ruptura gigante de confian\u00e7a. No dia 11 de janeiro de 2023, a companhia divulgou fato relevante informando a identifica\u00e7\u00e3o de \u201cinconsist\u00eancias cont\u00e1beis\u201d e estimando, em an\u00e1lise preliminar, valores na dimens\u00e3o de R$ 20 bilh\u00f5es na data-base de 30\/09\/2022, al\u00e9m de afirmar que o \u201cefeito caixa\u201d seria imaterial e que ainda n\u00e3o era poss\u00edvel determinar todos os impactos nas demonstra\u00e7\u00f5es financeiras. Essa comunica\u00e7\u00e3o foi, ao mesmo tempo, um choque e um marco: ela explicitou uma diverg\u00eancia de tamanho incompat\u00edvel com qualquer ideia intuitiva de \u201cfalha pontual\u201d. N\u00e3o se trata de um ajuste marginal. Trata-se de uma distor\u00e7\u00e3o que altera leitura de risco, alavancagem, resultado, covenants, custo de capital e decis\u00f5es de investimento.<\/p>\n\n\n\n

A Comiss\u00e3o de Valores Mobili\u00e1rios (CVM), como era esperado, n\u00e3o tratou o epis\u00f3dio como uma curiosidade cont\u00e1bil, houve abertura e desdobramento de procedimentos para apura\u00e7\u00e3o de irregularidades relacionadas \u00e0s informa\u00e7\u00f5es cont\u00e1beis, inclusive com refer\u00eancia \u00e0 processo administrativo e inqu\u00e9rito espec\u00edfico para apurar eventuais irregularidades vinculadas \u00e0s inconsist\u00eancias divulgadas naquele fato relevante. E em paralelo, a autarquia divulgou atualiza\u00e7\u00f5es peri\u00f3dicas de status, indicando a exist\u00eancia de frentes distintas: uma voltada a aspectos informacionais\/cont\u00e1beis e outra, por exemplo, relacionada a auditoria (com men\u00e7\u00e3o a fiscaliza\u00e7\u00e3o de rotina tendo como um dos escopos a atua\u00e7\u00e3o da PwC em rela\u00e7\u00e3o ao exerc\u00edcio de 2021.<\/p>\n\n\n\n

O ponto que me interessa aqui, no recorte do governance washing, n\u00e3o \u00e9 \u201crecontar\u201d o caso como novela corporativa, \u00e9 entender o que ele revela sobre o modo como o mercado interpreta (e \u00e0s vezes, superestima) sinais de governan\u00e7a. Porque se uma companhia consegue chegar ao ponto de anunciar uma inconsist\u00eancia dessa magnitude, e isso ainda assim surpreende de forma t\u00e3o ampla, existe uma desconex\u00e3o entre o que estava sendo percebido como governan\u00e7a e o que estava operando como controle. Em outras palavras o mercado enxergava governan\u00e7a e o mecanismo n\u00e3o enxergava (ou n\u00e3o reagia a) anomalias. Quando eu digo anomalias, eu n\u00e3o estou falando de um detalhe t\u00e9cnico que s\u00f3 um perito veria, estou falando de diverg\u00eancias que em geral, deixam rastros, como notas explicativas, movimentos de endividamento, din\u00e2mica com fornecedores, estruturas de risco que, para quem pergunta certo, tendem a se revelar.<\/p>\n\n\n\n

Mais tarde, a atua\u00e7\u00e3o sancionadora e investigativa ganhou contornos ainda mais concretos. A CVM julgou, em 3 de dezembro de 2024, processo sancionador envolvendo ex-diretores da Americanas por falhas em divulga\u00e7\u00f5es de informa\u00e7\u00f5es, incluindo o PAS CVM n\u00ba 19957.003980\/2023-26, com extrato e voto disponibilizados em documentos oficiais. No mesmo ecossistema de apura\u00e7\u00f5es, houve tamb\u00e9m conclus\u00e3o de inqu\u00e9rito relacionado ao uso de informa\u00e7\u00e3o privilegiada, com a autarquia informando acusa\u00e7\u00f5es e status de procedimentos, tema que repercutiu amplamente na imprensa, inclusive em cobertura internacional. O que isso demonstra, para al\u00e9m do caso em si, \u00e9 que a discuss\u00e3o de governan\u00e7a n\u00e3o termina no \u201cc\u00f3digo adotado\u201d ou no \u201ccomit\u00ea existente\u201d. Ela termina ou come\u00e7a na cadeia de responsabilidades: quem sabia, quando soube, o que fez, o que deixou de fazer, como comunicou e como decidiu.<\/p>\n\n\n\n

Governance washing como um fen\u00f4meno de mercado<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u00c9 tentador, diante de um colapso reputacional e financeiro, buscar uma explica\u00e7\u00e3o simples: \u201cfraude cont\u00e1bil\u201d, \u201cpessoas ruins\u201d, \u201cfalha de auditoria\u201d, \u201cgest\u00e3o agressiva\u201d. Tudo isso pode ser verdadeiro, mas nada disso substitui a pergunta que governan\u00e7a exige \u201conde estava a capacidade institucional de detectar e interromper o problema?\u201d. Um conselho de administra\u00e7\u00e3o existe para ser simp\u00e1tico? Para confirmar decis\u00f5es? Para brilhar em eventos? Ou para exercer julgamento, pedir evid\u00eancias, testar premissas, exigir qualidade de informa\u00e7\u00e3o e, quando necess\u00e1rio, contrariar a gest\u00e3o? O Relat\u00f3rio Cadbury j\u00e1 dizia, em ess\u00eancia, que o board \u00e9 respons\u00e1vel pela governan\u00e7a da companhia e que o papel do acionista \u00e9 nomear diretores e auditores e assegurar estrutura apropriada. O governance washing distorce esse arranjo, ele transforma a responsabilidade em formalidade e o dever de vigil\u00e2ncia em participa\u00e7\u00e3o ceremonial.<\/p>\n\n\n\n

No Brasil, n\u00f3s adicionamos um tempero cultural que raramente \u00e9 tratado com franqueza, a confus\u00e3o entre reputa\u00e7\u00e3o social e compet\u00eancia t\u00e9cnica na sele\u00e7\u00e3o de conselheiros e de membros de comit\u00eas. Eu n\u00e3o estou dizendo que reputa\u00e7\u00e3o n\u00e3o importa; importa, e muito. Mas reputa\u00e7\u00e3o social n\u00e3o \u00e9 o mesmo que independ\u00eancia, e prest\u00edgio n\u00e3o \u00e9 o mesmo que capacidade de confronto. Quando conselhos viram \u201cblocos de confian\u00e7a\u201d, gente que se conhece, que circula nos mesmos ambientes, que compartilha os mesmos patrocinadores e as mesmas refer\u00eancias, o risco de conformidade coletiva aumenta. A pergunta dif\u00edcil fica sem autor. O inc\u00f4modo vira deseleg\u00e2ncia. E nesse ambiente, o governance washing floresce, porque ningu\u00e9m quer ser o estraga-prazeres que insiste em olhar para onde a empresa n\u00e3o quer olhar.<\/p>\n\n\n\n

Outro ponto que eu considero essencial \u00e9 a diferen\u00e7a entre governan\u00e7a como arquitetura e governan\u00e7a como comportamento. O IBGC, ao trabalhar princ\u00edpios como transpar\u00eancia, equidade, presta\u00e7\u00e3o de contas e responsabilidade corporativa, sinaliza que governan\u00e7a \u00e9 um conjunto de pr\u00e1ticas e rela\u00e7\u00f5es, mas tamb\u00e9m de conduta, especialmente na forma como conflitos de interesse s\u00e3o evitados e como o uso indevido de ativos e informa\u00e7\u00f5es \u00e9 prevenido e tratado. N\u00e3o \u00e9 poss\u00edvel \u201clavar\u201d governan\u00e7a por muito tempo se a organiza\u00e7\u00e3o tem mecanismos vivos de accountability. Mas \u00e9 perfeitamente poss\u00edvel \u201clavar\u201d governan\u00e7a quando o sistema se torna um teatro: pol\u00edticas existem para provar que existem; comit\u00eas existem para registrar que existiram; relat\u00f3rios existem para mostrar que foram emitidos.<\/p>\n\n\n\n

A minha experi\u00eancia pr\u00e1tica (e aqui eu falo como algu\u00e9m que trabalha com integridade, riscos e crises) \u00e9 que governance washing aparece com mais for\u00e7a quando h\u00e1 tr\u00eas condi\u00e7\u00f5es simult\u00e2neas: crescimento com press\u00e3o por resultados, assimetria de informa\u00e7\u00e3o entre quem executa e quem supervisiona, e um mercado disposto a aceitar sinais superficiais. N\u00e3o \u00e9 um acidente que esc\u00e2ndalos grandes frequentemente surjam em ciclos de euforia ou em momentos de transforma\u00e7\u00e3o acelerada. A velocidade \u00e9 inimiga do controle quando controle \u00e9 entendido como burocracia. Mas controle n\u00e3o \u00e9 burocracia; controle \u00e9 decis\u00e3o informada. O problema \u00e9 que decis\u00e3o informada exige tempo, dados, compara\u00e7\u00e3o, testes e sobretudo, disposi\u00e7\u00e3o para admitir \u201ceu n\u00e3o sei ainda, preciso entender\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Quando a companhia ou o conselho n\u00e3o tolera esse \u201ceu n\u00e3o sei\u201d, ela come\u00e7a a preferir narrativas prontas, e narrativas prontas s\u00e3o o terreno perfeito para o washing. O greenwashing promete sustentabilidade sem transi\u00e7\u00e3o real; o governance washing promete controle sem fric\u00e7\u00e3o real. S\u00f3 que governan\u00e7a, para funcionar, precisa de fric\u00e7\u00e3o, desconforto institucionalizado, perguntas repetidas, de gente que se sinta autorizada a ser minoria, de canal que funcione, auditoria que investigue, comit\u00ea que escale, conselho que exija evid\u00eancia. A governan\u00e7a que \u201cflui f\u00e1cil demais\u201d costuma ser a que n\u00e3o est\u00e1 fazendo seu trabalho.<\/p>\n\n\n\n

Como evitar cair nessa armadilha, especialmente do ponto de vista de investidores, credores e stakeholders?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Eu gosto de olhar menos para \u201co que a empresa diz que tem\u201d e mais para \u201co que a empresa prova que usa\u201d. Tr\u00eas testes simples ajudam. Primeiro: como a empresa reage a m\u00e1s not\u00edcias? Ela corrige cedo, com clareza, ou empurra com eufemismos? Segundo: como o conselho aparece quando existe tema cr\u00edtico? Ele assume responsabilidade e explica a l\u00f3gica das decis\u00f5es ou terceiriza para a gest\u00e3o e para assessorias? Terceiro: como a empresa lida com conflitos de interesse e com incentivos? Porque, no fim, governan\u00e7a \u00e9 a gest\u00e3o de conflitos, de ag\u00eancia, de poder, de informa\u00e7\u00e3o, e de prioridades. Os Princ\u00edpios do G20\/OECD s\u00e3o \u00fateis justamente por insistirem que transpar\u00eancia e responsabilidades do board n\u00e3o s\u00e3o acess\u00f3rios, s\u00e3o a infraestrutura do mercado de capitais.<\/p>\n\n\n\n

O caso Americanas, com todos os seus desdobramentos investigativos e sancionadores na CVM e a materialidade j\u00e1 afirmada no fato relevante de 11\/01\/2023, me parece um alerta duro sobre a diferen\u00e7a entre \u201cter governan\u00e7a\u201d e \u201cser governado\u201d. O mercado brasileiro ainda est\u00e1 amadurecendo a capacidade de desconfiar do que \u00e9 apenas simb\u00f3lico. E isso n\u00e3o \u00e9 um ataque \u00e0s boas pr\u00e1ticas, \u00e9 ao contr\u00e1rio, uma defesa delas. Porque o governance washing corr\u00f3i o valor da governan\u00e7a verdadeira, ele cria cinismo. Depois de um grande esc\u00e2ndalo, \u00e9 comum ouvir \u201cgovernan\u00e7a n\u00e3o serve para nada\u201d. Serve, sim, quando \u00e9 mecanismo e n\u00e3o decora\u00e7\u00e3o, quando \u00e9 poder distribu\u00eddo com responsabilidade.<\/p>\n\n\n\n

Eu termino com uma convic\u00e7\u00e3o que pode soar simples, mas \u00e9 tecnicamente exigente: governan\u00e7a corporativa n\u00e3o \u00e9 um conjunto de documentos, \u00e9 uma capacidade institucional de produzir verdade operacional em tempo \u00fatil. Se a verdade chega tarde, a governan\u00e7a falhou. Se a verdade chega filtrada, a governan\u00e7a falhou. Se a verdade chega, mas ningu\u00e9m tem poder para agir sobre ela, a governan\u00e7a falhou. E quando uma empresa investe mais em parecer governada do que em construir essa capacidade, ela est\u00e1 praticando governance washing, ainda que n\u00e3o use essa palavra, ainda que a inten\u00e7\u00e3o n\u00e3o seja \u201cenganar\u201d, ainda que todos estejam sinceramente convencidos de que \u201cest\u00e1 tudo sob controle\u201d.<\/p>\n\n\n\n

A li\u00e7\u00e3o mais inc\u00f4moda, para mim, \u00e9 que governance washing n\u00e3o \u00e9 um desvio de uma ou outra companhia, ele \u00e9 um risco sist\u00eamico de ambientes em que forma vale mais do que subst\u00e2ncia e em que a sociabilidade vale mais do que o contradit\u00f3rio. Se quisermos um mercado de capitais mais resiliente, n\u00e3o basta exigir c\u00f3digos, precisamos exigir comportamento verific\u00e1vel. E isso passa, inevitavelmente, por fortalecer o papel do conselho como inst\u00e2ncia t\u00e9cnica de vigil\u00e2ncia, melhorar a qualidade do disclosure, tratar anomalias como sinais e n\u00e3o como ru\u00eddos, e reduzir a toler\u00e2ncia cultural a estruturas \u201cpara ingl\u00eas ver\u201d. Porque no fim do dia, governan\u00e7a n\u00e3o \u00e9 para ser bonita, \u00e9 para funcionar, especialmente quando ningu\u00e9m quer que funcione.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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