Em masterclass realizada na Conven\u00e7\u00e3o da IFA, executivos defendem dados, padroniza\u00e7\u00e3o e disciplina de sele\u00e7\u00e3o como base para acelerar expans\u00e3o com consist\u00eancia e menos evas\u00e3o<\/p>\n\n\n\n
A express\u00e3o \u201cescape velocity\u201d (velocidade de escape) foi usada por David Barr, presidente do conselho da PMTD Restaurants, opera\u00e7\u00e3o multiunidades das marcas KFC e Taco Bell, na masterclass realizada na Conven\u00e7\u00e3o Anual da IFA 2026, em Las Vegas (EUA), como met\u00e1fora para o momento em que uma rede ultrapassa a \u201cgravidade\u201d que puxa o neg\u00f3cio para baixo.<\/p>\n\n\n\n
Barr prop\u00f5e esta defini\u00e7\u00e3o para ilustrar o est\u00e1gio em que uma franqueadora n\u00e3o precisa mais vender uma unidade para pagar contas. \u201cQuando a empresa se v\u00ea obrigada a vender para respirar, cresce o risco de aceitar candidatos inadequados, acelerar aberturas sem base e comprometer a qualidade da rede\u201d, ressalta o empres\u00e1rio.<\/p>\n\n\n\n
De acordo com ele, quando a franqueadora depende do dinheiro que entra com novas franquias para pagar as contas do m\u00eas, a press\u00e3o por vender a pr\u00f3xima unidade aumenta e, com ela, cresce o risco de tomar decis\u00f5es ruins. \u201cO ponto de virada \u00e9 justamente quando a expans\u00e3o deixa de ser uma corrida para fazer caixa e passa a ser um processo mais previs\u00edvel, apoiado em fundamentos s\u00f3lidos do modelo, como por exemplo, padroniza\u00e7\u00e3o, desempenho mais consistente do franqueado e um sistema que funciona de forma replic\u00e1vel, sem depender de improviso ou de urg\u00eancia financeira\u201d, ressalta Barr.<\/p>\n\n\n\n
De acordo com Lyana Bittencourt, CEO do Grupo BITTENCOURT, para se tornar um franqueador de sucesso, o ponto de partida \u00e9 ter um modelo realmente replic\u00e1vel. \u201cIsso come\u00e7a pelo unit level economics, ou seja, a unidade precisa ser rent\u00e1vel hoje, com processos bem desenhados. N\u00e3o d\u00e1 para colocar na m\u00e3o do franqueado o teste do modelo. A expans\u00e3o vem depois, quando o neg\u00f3cio j\u00e1 se prova lucrativo e replic\u00e1vel na rotina de um franqueado. \u00c9 a\u00ed que o \u2018lan\u00e7amento do foguete\u2019 acontece\u201d, afirma a executiva.<\/p>\n\n\n\n
Vari\u00e2ncia: a m\u00e9trica que explica por que redes \u201cn\u00e3o saem do lugar\u201d
Uma palavra que apareceu constantemente na masterclass como ponto de inflex\u00e3o para o setor foi \u201cvari\u00e2ncia\u201d. Redes que crescem de forma saud\u00e1vel n\u00e3o s\u00e3o apenas as que t\u00eam casos de sucesso; s\u00e3o as que conseguem reduzir a dispers\u00e3o de resultados entre unidades. Quanto menor a vari\u00e2ncia, mais previs\u00edvel o sistema; quanto maior a vari\u00e2ncia, mais a rede depende de franqueados fora da curva e menos do modelo em si.<\/p>\n\n\n\n
Para Barr, reduzir vari\u00e2ncia \u00e9 desenhar a opera\u00e7\u00e3o para que alavancas cr\u00edticas deixem de ser improviso local e passem a ser sistema, como processos, padr\u00f5es, rotinas, tecnologia e marketing que tornam a execu\u00e7\u00e3o mais consistente e replic\u00e1vel. \u201cVari\u00e2ncia\u201d mede o quanto os resultados das unidades ficam distantes entre si. Uma rede saud\u00e1vel n\u00e3o \u00e9 a que tem apenas alguns cases brilhantes e, sim, a que consegue fazer a maioria performar de forma parecida, com previsibilidade; quando a vari\u00e2ncia \u00e9 alta, o crescimento passa a depender de franqueados fora da curva e n\u00e3o do modelo\u201d, aponta o empres\u00e1rio.<\/p>\n\n\n\n
O KPI n\u00famero 1: o P&L do franqueado (e o que se faz com ele)
Se h\u00e1 um indicador que atravessa o franchising \u00e9 o P&L (DRE) do franqueado, ou seja, Profit & Loss que nada mais \u00e9 que a Demonstra\u00e7\u00e3o de Resultados. Esta m\u00e9trica revela, em um determinado per\u00edodo, quanto a unidade do franqueado faturou, quais foram os custos e despesas e qual foi o lucro (ou preju\u00edzo) daquela opera\u00e7\u00e3o. Este \u00e9 o KPI central.<\/p>\n\n\n\n
Nancy Bigley, presidente das lojas Madison Reed, que lidera a opera\u00e7\u00e3o da rede Hair Color Bars, sendo respons\u00e1vel pela estrat\u00e9gia de expans\u00e3o e franquias da marca, defende que n\u00e3o basta coletar P&L\/DRE e KPIs porque a franqueadora precisa usar o dado como ferramenta de gest\u00e3o e, sempre que poss\u00edvel, ampliar a visibilidade para os franqueados, compartilhando indicadores de forma estruturada, fornecendo refer\u00eancia, acelerando aprendizado e reduzindo dist\u00e2ncia entre unidades.<\/p>\n\n\n\n
Nancy Bigley defende uma l\u00f3gica de gest\u00e3o muito pr\u00e1tica: quando uma rede tenta fazer tudo ao mesmo tempo, ela dispersa energia, cria m\u00faltiplas frentes sem profundidade e, no fim, n\u00e3o muda o resultado. Por isso, ela recomenda foco na execu\u00e7\u00e3o: identificar, a partir de dados, quais s\u00e3o as poucas alavancas que realmente movem o P&L do franqueado e atacar essas alavancas com intensidade, m\u00e9todo e acompanhamento. \u201cPor isso, a rede deve investir em educa\u00e7\u00e3o financeira e clareza sobre quais m\u00e9tricas importam\u201d, avalia.<\/p>\n\n\n\n
De acordo com a empres\u00e1ria, sem visibilidade de resultado, a franqueadora gerencia sensa\u00e7\u00e3o. \u201cPoucas oportunidades priorit\u00e1rias significa escolher aquilo que tem maior impacto e maior recorr\u00eancia. Em vez de fazer dez ajustes pequenos, escolher duas frentes grandes que expliquem a maior parte do problema ou do ganho. E aprofundar com times dedicados para n\u00e3o deixar essas frentes \u201cno ar\u201d, como um projeto paralelo. \u00c9 montar uma equipe respons\u00e1vel por diagnosticar a causa raiz, desenhar a solu\u00e7\u00e3o, testar, medir, ajustar e escalar para a rede, com prazos e dono claro\u201d, destaca Bigley.<\/p>\n\n\n\n
Attrition: a evas\u00e3o que \u201cdesacelera o foguete\u201d
Barr destaca tamb\u00e9m o termo attrition como a perda de franqueados por fechamento, desist\u00eancia ou baixa performance cr\u00f4nica, tratando a evas\u00e3o como um freio estrutural que encarece a opera\u00e7\u00e3o, interrompe rampas de receita e corr\u00f3i a confian\u00e7a no sistema. Ao falar sobre franqueados que puxam a rede para baixo, ele provoca: a franqueadora deve primeiro revisar a pr\u00f3pria sele\u00e7\u00e3o porque a entrada do franqueado \u00e9 consequ\u00eancia de um processo ou da falta dele.<\/p>\n\n\n\n
Quando a separa\u00e7\u00e3o \u00e9 inevit\u00e1vel, Barr recomenda conduzir a sa\u00edda com equidade, preservando valor por meio de revenda ou transfer\u00eancia, em vez de \u201cexpulsar e zerar\u201d. A discuss\u00e3o tamb\u00e9m refor\u00e7a a necessidade de uma pol\u00edtica formal de risco e sa\u00edda, baseada em alertas precoces financeiros e operacionais, plano de recupera\u00e7\u00e3o com prazos e crit\u00e9rios, al\u00e9m de uma trilha clara de transfer\u00eancia quando n\u00e3o h\u00e1 ader\u00eancia.<\/p>\n\n\n\n
Alicia Visconti, CEO da FranServe, rede de consultoria e encaminhamento de candidatos a franquias, defende que a franqueadora precisa dizer \u201cn\u00e3o\u201d a candidatos inadequados, mesmo sob press\u00e3o para fechar o neg\u00f3cio. Para ela, ceder por esse motivo alimenta vari\u00e2ncia e evas\u00e3o, enquanto redes em \u201cescape velocity\u201d n\u00e3o negociam crit\u00e9rios e protegem o modelo. Segundo a empres\u00e1ria, o \u201cn\u00e3o\u201d deve ser processo, com crit\u00e9rios, evid\u00eancias, elevando a qualidade do funil e reduzindo attrition.<\/p>\n\n\n\n
O caso de Angela Olea: processo primeiro, franquia depois
Angela Olea, empres\u00e1ria norte-americana e fundadora da Assisted Living Locators (2003), relatou durante a masterclass, sua trajet\u00f3ria \u201cmenos glamourosa\u201d e mais sustent\u00e1vel. Ainda como enfermeira, criou um servi\u00e7o para apoiar fam\u00edlias e idosos e, ao receber demandas de outros estados, viu no franchising uma alternativa \u00e0 opera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Ela s\u00f3 avan\u00e7ou depois de cerca de tr\u00eas anos operando a unidade local e estruturando processos, onboarding e treinamentos. Como as demandas vinham de v\u00e1rios lugares do pa\u00eds, desenhou mecanismos de colabora\u00e7\u00e3o, como compartilhamento de receita, e definiu piso m\u00ednimo de performance para coaching.<\/p>\n\n\n\n
No speed, ou seja, ciclo de expans\u00e3o, que determina o tempo em que uma rede leva para transformar o pipeline em unidade operando e gerando resultado, Angela buscou reduzir a dist\u00e2ncia entre o per\u00edodo de treinamento e a abertura para acelerar resultados na rampa. A li\u00e7\u00e3o central \u00e9 que expans\u00e3o exige prova de replicabilidade e uma infraestrutura robusta com processos, KPIs e cultura, tendo como objetivo reduzir vari\u00e2ncia.<\/p>\n\n\n\n
Velocidade como KPI: do lead \u00e0 abertura
Barr trata speed como um KPI que transforma execu\u00e7\u00e3o em resultado financeiro porque mede o tempo que a rede leva para converter inten\u00e7\u00e3o em opera\u00e7\u00e3o gerando caixa.<\/p>\n\n\n\n
O empres\u00e1rio ressalta que n\u00e3o \u00e9 s\u00f3 acompanhar quantos leads entram no funil, mas quanto tempo eles demoram para virar contrato e, sobretudo, unidade aberta. \u201cQuando esse ciclo se alonga, a franqueadora perde tra\u00e7\u00e3o, aumenta o custo de aquisi\u00e7\u00e3o e de acompanhamento do candidato. O franqueado posterga o in\u00edcio do faturamento e a rede adia a entrada de receitas recorrentes\u201d, avalia Barr.<\/p>\n\n\n\n
Por isso, ele insiste que cada dia adicional entre lead, assinatura e inaugura\u00e7\u00e3o \u00e9 dinheiro que deixa de existir. \u201cPipeline \u00e9 promessa; speed \u00e9 a capacidade de transformar promessa em opera\u00e7\u00e3o funcionando, com prazos e etapas controladas, reduzindo fric\u00e7\u00f5es e removendo gargalos do processo de implanta\u00e7\u00e3o\u201d, enfatiza.<\/p>\n\n\n\n
Conclus\u00e3o
Para Lyana Bittencourt, CEO do Grupo BITTENCOURT, a masterclass converge para um diagn\u00f3stico simples e exigente: redes que alcan\u00e7am \u201cescape velocity\u201d n\u00e3o se apoiam em discurso de crescimento. \u201cElas constroem um sistema no qual o franqueado m\u00e9dio performa com previsibilidade. Para isso, reduzem vari\u00e2ncia com padr\u00f5es, governam por P&L real, protegem a sele\u00e7\u00e3o com coragem para dizer \u201cn\u00e3o\u201d, combatem attrition com a\u00e7\u00e3o precoce e equilibram speed com maturidade do modelo\u201d, aponta a executiva.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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