O turnover de CEOs nas principais empresas brasileiras atingiu um n\u00edvel sem precedentes nos \u00faltimos anos, impactando diretamente em seus resultados financeiros e operacionais. Segundo pesquisa realizada pela Flow Executive Finders, que 40% das empresas do Ibovespa trocaram de CEO ao longo dos \u00faltimos 30 meses. Um dado, contudo, que se destaca \u00e9 o crescimento das sucess\u00f5es por insiders, executivos da casa ou conselheiros que decidiram assumir a opera\u00e7\u00e3o. O levantamento mostra que dois ter\u00e7os destes novos CEOs assumiram o posto por meio de promo\u00e7\u00f5es internas.<\/p>\n\n\n\n
Tradicionalmente, Conselhos de Administra\u00e7\u00e3o encaram a promo\u00e7\u00e3o interna como uma transi\u00e7\u00e3o de baixo risco, dado que o escolhido \u00e9 de confian\u00e7a e j\u00e1 conhece a organiza\u00e7\u00e3o. Tamb\u00e9m avaliam como uma escolha que permite maior continuidade e maior controle do processo sucess\u00f3rio pelo conselho, uma vez que CEOs outsiders trazem naturalmente uma vis\u00e3o diferente e um desejo maior de deixar sua marca na nova organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Importante ressaltar que n\u00e3o h\u00e1 nenhum problema com a escolha interna em si, que pode ser sim muito acertada. No entanto, as premissas da escolha e a forma como ela \u00e9 implementada tipicamente cont\u00e9m riscos e consequ\u00eancias embutidas e que, em geral, n\u00e3o s\u00e3o percebidas pelos conselheiros. Tampouco pelo escolhido, que est\u00e1 feliz pela promo\u00e7\u00e3o e voto de confian\u00e7a. Afinal, o sucesso da continuidade n\u00e3o nasce da intimidade e confian\u00e7a preexistentes, mas da capacidade de tratar o sucessor interno com o mesmo rigor e distanciamento cr\u00edtico aplicados a um estranho.<\/p>\n\n\n\n
\u00c9 crucial que os Conselhos tenham em mente que a transi\u00e7\u00e3o de executivo \u2013 ou um conselheiro \u2013 para CEO n\u00e3o \u00e9 um passo na carreira. Parece, na verdade, mais como um salto em um abismo tamanha a mudan\u00e7a de natureza de atua\u00e7\u00e3o. Por isso, o sucesso da continuidade n\u00e3o nasce da intimidade e confian\u00e7a preexistentes, mas da capacidade de tratar o sucessor interno com o mesmo rigor e distanciamento cr\u00edtico aplicados a um estranho.<\/p>\n\n\n\n
No caso do executivo, o salto \u00e9 deixar de ser um especialista funcional. J\u00e1 para o conselheiro, o salto \u00e9 ainda maior deixando para tr\u00e1s uma cadeira muito distante da complexidade e das barreiras da execu\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Diante desse cen\u00e1rio de intensas transforma\u00e7\u00f5es, para que o novo l\u00edder e a empresa prosperem, deve-se primeiro \u201cdemolir\u201d as rela\u00e7\u00f5es, refer\u00eancias e expectativas do passado. Mesmo em contextos de continuidade, o desempenho do novo CEO e da empresa dependem de um realinhamento importante em tr\u00eas pilares cr\u00edticos: Governan\u00e7a, Estrat\u00e9gia e Estrutura.<\/p>\n\n\n\n
O desafio t\u00e9cnico associado ao novo escopo j\u00e1 \u00e9 em si relevante. Mas o CEO externo tamb\u00e9m teria algum tipo de desafio t\u00e9cnico no seu in\u00edcio de mandato, por mais que j\u00e1 seja CEO de empresas com perfil correlato. No caso dos candidatos internos o desafio \u00e9 a constru\u00e7\u00e3o da autoridade considerando o n\u00e3o preparo inicial total de um first time CEO. Para tanto, a rela\u00e7\u00e3o preexistente com o Conselho e com os pares deve ser formalmente encerrada para que uma nova configura\u00e7\u00e3o emerja.<\/p>\n\n\n\n
Nesse contexto, o novo CEO deve deixar seu papel anterior com sua especialidade e foco funcional para assumir a responsabilidade integral pelo julgamento estrat\u00e9gico. O risco \u00e9 ao n\u00e3o conseguir performar no seu novo foco recorrer a sua expertise e time de origem como sua bola de seguran\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n
A sucess\u00e3o interna bem-sucedida de um CEO n\u00e3o \u00e9 garantida apenas pelo hist\u00f3rico do
candidato, mas pela robustez do ecossistema de apoio e pelo alinhamento que o Conselho constr\u00f3i ao seu redor. Ao focar no realinhamento da governan\u00e7a, na clareza do mandato e na estabiliza\u00e7\u00e3o da estrutura, as organiza\u00e7\u00f5es transformam o risco da sucess\u00e3o em um forte impulso para o desempenho da nova lideran\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n
Para tanto, os Conselhos devem ter em mente que este \u00e9 um processo que envolve conversas complexas e delicadas entre indiv\u00edduos (Conselheiros, o CEO escolhido e Diretores preteridos) com diferentes vis\u00f5es, expectativas e interesses. Frequentemente, esse contexto \u00e9 marcado por assimetria de informa\u00e7\u00f5es e \u201cconversas pasteurizadas\u201d, o que pode enfraquecer os diagn\u00f3sticos, os alinhamentos e os consensos necess\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n
Bernardo Cavour, s\u00f3cio da Flow Executive Finders<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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