{"id":78741,"date":"2026-04-27T15:58:06","date_gmt":"2026-04-27T18:58:06","guid":{"rendered":"https:\/\/economiasa.com.br\/blog\/?p=78741"},"modified":"2026-04-27T15:58:06","modified_gmt":"2026-04-27T18:58:06","slug":"quando-o-lider-nao-se-conhece-a-empresa-paga-a-conta","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/economiasa.com.br\/blog\/quando-o-lider-nao-se-conhece-a-empresa-paga-a-conta\/","title":{"rendered":"Quando o l\u00edder n\u00e3o se conhece, a empresa paga a conta"},"content":{"rendered":"\n

Comportamentos autom\u00e1ticos, equipes retra\u00eddas e uma gera\u00e7\u00e3o que j\u00e1 n\u00e3o quer o cargo. O problema da lideran\u00e7a vai muito al\u00e9m da efici\u00eancia t\u00e9cnica<\/em><\/p>\n\n\n\n

Por Vanda Lohn*<\/em><\/p>\n\n\n\n

Empresas est\u00e3o investindo cada vez mais em estrat\u00e9gia, tecnologia e efici\u00eancia. Ainda assim, continuam enfrentando os mesmos problemas: equipes desmotivadas, decis\u00f5es inconsistentes e lideran\u00e7as sobrecarregadas. O que est\u00e1 falhando n\u00e3o \u00e9 o planejamento, \u00e9 quem lidera.<\/p>\n\n\n\n

N\u00e3o falo de incompet\u00eancia t\u00e9cnica. Falo de l\u00edderes que nunca pararam para se perguntar o que os move e o que os trava. Que operam no piloto autom\u00e1tico, respondendo ao presente com padr\u00f5es formados no passado. E que, muitas vezes, sequer percebem o impacto que isso tem sobre as pessoas ao redor.<\/p>\n\n\n\n

Segundo um estudo global conduzido pela divis\u00e3o de pesquisa da Harvard (Harvard Business Impact \/ Harvard Business Publishing), publicado em 2025, com mais de 600 l\u00edderes, 96% dos l\u00edderes relatam altos n\u00edveis de estresse e 33% j\u00e1 operam em estado cr\u00f4nico de esgotamento. E vale ressaltar que a lideran\u00e7a \u00e9 um modelo de lideran\u00e7a que ainda exige respostas prontas de pessoas que, muitas vezes, n\u00e3o desenvolveram clareza interna para sustentar a complexidade do papel.<\/p>\n\n\n\n

O que n\u00e3o aparece no balan\u00e7o\u00a0<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Existe um custo que as empresas raramente conseguem nomear, mas que sentem o tempo todo. Ele aparece na reuni\u00e3o que termina sem conclus\u00e3o. Na pessoa que pede demiss\u00e3o ap\u00f3s meses de sil\u00eancio. Na equipe que executa sem questionar, n\u00e3o por disciplina, mas por medo. Ou seja, lideran\u00e7a n\u00e3o preparada emocionalmente custa mais do que qualquer erro estrat\u00e9gico.<\/p>\n\n\n\n

Esses sintomas t\u00eam origem e ela quase sempre passa pela lideran\u00e7a. O que chamo de sabotadores internos s\u00e3o padr\u00f5es autom\u00e1ticos de comportamento que distorcem a forma como um l\u00edder l\u00ea a realidade e reage a ela. Perfeccionismo que paralisa equipes. Necessidade de controle que sufoca autonomia. Dificuldade de delegar que cria gargalos. Evita\u00e7\u00e3o de conflitos que transforma reuni\u00f5es em teatro.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

O problema n\u00e3o \u00e9 a exist\u00eancia desses padr\u00f5es, todos temos os nossos. O problema \u00e9 quando eles operam sem consci\u00eancia. Quando o l\u00edder acredita genuinamente que est\u00e1 protegendo o resultado, enquanto, na pr\u00e1tica, est\u00e1 limitando o potencial de quem trabalha com ele. A desconex\u00e3o entre inten\u00e7\u00e3o e impacto \u00e9, talvez, o aspecto mais dif\u00edcil de trabalhar. E tamb\u00e9m o mais caro. Lideran\u00e7a despreparada custa caro e empresas ainda ignoram o problema\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Esse descompasso ajuda a explicar por que 70% das iniciativas de transforma\u00e7\u00e3o falham, segundo an\u00e1lises recorrentes da McKinsey, que v\u00eam acontecendo ao longo dos \u00faltimos anos. A raiz do problema n\u00e3o est\u00e1 na estrat\u00e9gia, mas na incapacidade da lideran\u00e7a de sustentar mudan\u00e7as em n\u00edvel comportamental.<\/p>\n\n\n\n

O \u201cestado interno\u201d do l\u00edder contamina o ambiente<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Uma das din\u00e2micas que mais observo, e que mais subestimamos, \u00e9 o efeito cascata. O estado interno do l\u00edder n\u00e3o fica dentro dele. Ele vaza. Quando um gestor opera sob tens\u00e3o cr\u00f4nica, a equipe absorve essa press\u00e3o sem que ningu\u00e9m precise dizer uma palavra. Quando h\u00e1 cr\u00edtica excessiva, as pessoas param de arriscar. Quando as decis\u00f5es s\u00e3o evitadas, instala-se uma ambiguidade que corr\u00f3i a confian\u00e7a coletiva.<\/p>\n\n\n\n

Esse efeito n\u00e3o \u00e9 apenas cultural, \u00e9 financeiro. E os n\u00fameros s\u00e3o mais reveladores do que a maioria das empresas gostaria de admitir. Uma sondagem conduzida pelo Minist\u00e9rio do Trabalho e Emprego, com mais de 53 mil profissionais entre o fim de 2023 e o in\u00edcio de 2024, mostra que 16,2% dos pedidos de demiss\u00e3o est\u00e3o diretamente ligados \u00e0 rela\u00e7\u00e3o com a chefia imediata. Esse cen\u00e1rio n\u00e3o \u00e9 recente. Estudos da EY, j\u00e1 em 2019, indicavam um desalinhamento estrutural entre o que se espera das lideran\u00e7as e sua capacidade de execu\u00e7\u00e3o, especialmente em contextos de transforma\u00e7\u00e3o. N\u00e3o se trata de falta de esfor\u00e7o. Trata-se de preparo insuficiente e, principalmente, de aus\u00eancia de autoconhecimento.<\/p>\n\n\n\n

Uma gera\u00e7\u00e3o que olha para o cargo e decide n\u00e3o querer\u00a0<\/strong><\/p>\n\n\n\n

H\u00e1 algo novo acontecendo que merece aten\u00e7\u00e3o. Uma parcela crescente da Gera\u00e7\u00e3o Z, ao observar de perto o que significa liderar dentro das organiza\u00e7\u00f5es atuais, tem chegado a uma conclus\u00e3o bastante simples: n\u00e3o vale a pena.<\/p>\n\n\n\n

N\u00e3o \u00e9 pregui\u00e7a. \u00c9 uma leitura racional de um modelo que entrega press\u00e3o cr\u00f4nica, pouca margem para errar e uma conta emocional que raramente \u00e9 reconhecida como parte do trabalho. E isso tem consequ\u00eancias diretas.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Quando liderar deixa de ser algo desejado, as organiza\u00e7\u00f5es passam a preencher posi\u00e7\u00f5es de gest\u00e3o com pessoas que aceitaram o cargo sem necessariamente querer o papel, ou sem estarem preparadas para o que ele exige. O resultado \u00e9 uma lideran\u00e7a sem motiva\u00e7\u00e3o intr\u00ednseca, que compromete tanto o clima quanto a performance. Porque l\u00edderes est\u00e3o esgotados e equipes desmotivadas ao mesmo tempo.<\/p>\n\n\n\n

\u00c9 um ciclo que se retroalimenta. L\u00edderes esgotados formam ambientes hostis, que por sua vez afastam as pessoas mais promissoras das posi\u00e7\u00f5es de gest\u00e3o. Romper esse ciclo exige mais do que treinamentos t\u00e9cnicos ou pacotes de benef\u00edcios.<\/p>\n\n\n\n

Felicidade n\u00e3o \u00e9 benef\u00edcio, \u00e9 consequ\u00eancia e necessidade<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Nos \u00faltimos anos, a discuss\u00e3o sobre bem-estar corporativo ganhou for\u00e7a. Mas ainda vejo muitas empresas tratando o tema como um conjunto de iniciativas desconectadas, uma pesquisa de clima aqui, um programa de sa\u00fade mental ali, sem tocar na raiz do problema.<\/p>\n\n\n\n

Colaboradores engajados e ambientes produtivos n\u00e3o surgem de pol\u00edticas. Surgem da qualidade do ambiente emocional constru\u00eddo pela lideran\u00e7a. E esse ambiente \u00e9, em grande medida, um reflexo direto do estado interno de quem lidera.<\/p>\n\n\n\n

Sem seguran\u00e7a psicol\u00f3gica, n\u00e3o existe colabora\u00e7\u00e3o consistente. Sem colabora\u00e7\u00e3o, n\u00e3o existe inova\u00e7\u00e3o relevante. A cadeia \u00e9 direta, mesmo quando invis\u00edvel.<\/p>\n\n\n\n

Existe uma mudan\u00e7a discreta, mas importante, em curso. As organiza\u00e7\u00f5es mais maduras est\u00e3o come\u00e7ando a tratar o desenvolvimento de lideran\u00e7a como quest\u00e3o estrat\u00e9gica. N\u00e3o basta ensinar gest\u00e3o de pessoas se o gestor ainda n\u00e3o entende seus pr\u00f3prios mecanismos de resposta ao estresse, ao conflito ou \u00e0 incerteza. Desenvolver habilidades sem trabalhar padr\u00f5es internos \u00e9 como reformar a fachada de uma constru\u00e7\u00e3o com problemas estruturais.<\/p>\n\n\n\n

O maior risco das empresas hoje n\u00e3o \u00e9 a falta de estrat\u00e9gia, \u00e9 a incapacidade da lideran\u00e7a de sustentar comportamento, por falta de autoconhecimento e prop\u00f3sito.<\/p>\n\n\n\n

L\u00edderes que se conhecem tomam decis\u00f5es mais consistentes. Delegam com mais clareza. Constroem ambientes onde as pessoas querem e conseguem trabalhar bem. O modelo de lideran\u00e7a que apenas executa e cobra resultados est\u00e1 cedendo espa\u00e7o para algo mais exigente, uma lideran\u00e7a capaz de sustentar a complexidade emocional, tomar decis\u00f5es conscientes e criar ambientes onde o desempenho seja consequ\u00eancia natural.<\/p>\n\n\n\n

Empresas que entenderem essa mudan\u00e7a ter\u00e3o mais vantagens. As que continuarem tratando sintomas, sem tocar na causa, v\u00e3o seguir pagando uma conta que n\u00e3o sabem nomear, mas que aparece todos os dias nos resultados, no clima e nas pessoas que escolhem ir embora. E a nova gera\u00e7\u00e3o n\u00e3o est\u00e1 rejeitando o crescimento profissional, est\u00e1 rejeitando um modelo de lideran\u00e7a que cobra mais do que desenvolve.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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