{"id":82801,"date":"2026-07-20T22:05:57","date_gmt":"2026-07-21T01:05:57","guid":{"rendered":"https:\/\/economiasa.com.br\/blog\/?p=82801"},"modified":"2026-07-20T22:05:58","modified_gmt":"2026-07-21T01:05:58","slug":"o-lider-que-o-mercado-procura-por-que-a-nova-geracao-quer-mentores-e-nao-chefes","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/economiasa.com.br\/blog\/o-lider-que-o-mercado-procura-por-que-a-nova-geracao-quer-mentores-e-nao-chefes\/","title":{"rendered":"O l\u00edder que o mercado procura: por que a nova gera\u00e7\u00e3o quer mentores, e n\u00e3o chefes"},"content":{"rendered":"\n

Participante do doc-reality \u201cO Despertar do L\u00edder\u201d, que estreia na Band, Daniele Matos defende uma lideran\u00e7a que combine humanidade, dire\u00e7\u00e3o e desenvolvimento, sem abrir m\u00e3o de decis\u00f5es e resultados<\/em><\/p>\n\n\n\n

A entrada da Gera\u00e7\u00e3o Z no mercado de trabalho ampliou uma discuss\u00e3o que j\u00e1 atravessa diferentes faixas et\u00e1rias: o que as pessoas esperam de quem as lidera. Mais do que uma autoridade sustentada pelo cargo, profissionais mais jovens tendem a valorizar gestores que ofere\u00e7am clareza, feedback, oportunidades de aprendizado e espa\u00e7o para participar. Isso n\u00e3o significa rejeitar a lideran\u00e7a, mas questionar modelos baseados apenas em comando, controle e dist\u00e2ncia.<\/p>\n\n\n\n

Os dados ajudam a dimensionar essa expectativa. Na pesquisa global Gen Z and Millennial Survey 2025, da Deloitte, 50% dos profissionais da Gera\u00e7\u00e3o Z disseram esperar que seus gestores ensinem e atuem como mentores, mas apenas 36% afirmaram receber esse tipo de apoio. Na edi\u00e7\u00e3o brasileira de 2026, 69% disseram ter interesse em assumir uma posi\u00e7\u00e3o de lideran\u00e7a em algum momento, embora somente 6% a apontem como prioridade imediata. O recado n\u00e3o \u00e9 falta de ambi\u00e7\u00e3o, mas uma revis\u00e3o sobre como crescer, aprender e liderar de forma sustent\u00e1vel.<\/p>\n\n\n\n

Esse novo cen\u00e1rio traz desafios importantes para as organiza\u00e7\u00f5es: a quest\u00e3o deixa de ser apenas como atrair jovens talentos e passa a ser como construir rela\u00e7\u00f5es de trabalho em que diferentes gera\u00e7\u00f5es possam aprender, contribuir e permanecer. Sal\u00e1rio e benef\u00edcios continuam relevantes, especialmente em um cen\u00e1rio de press\u00e3o financeira, mas n\u00e3o explicam sozinhos a decis\u00e3o de ficar. A qualidade da lideran\u00e7a, a possibilidade de desenvolvimento, o reconhecimento e a coer\u00eancia entre discurso e pr\u00e1tica tamb\u00e9m pesam nessa escolha.<\/p>\n\n\n\n

Essa mudan\u00e7a exige uma lideran\u00e7a capaz de trocar parte do controle por confian\u00e7a, sem abrir m\u00e3o de crit\u00e9rios; substituir a imposi\u00e7\u00e3o pelo di\u00e1logo, sem fugir das decis\u00f5es; e abandonar a obriga\u00e7\u00e3o de ter todas as respostas para desenvolver a capacidade de fazer perguntas melhores. O l\u00edder-mentor n\u00e3o lidera menos. Ele lidera de um jeito que forma pessoas mais aut\u00f4nomas, conscientes e preparadas para decidir.<\/p>\n\n\n\n

Essa \u00e9 uma das reflex\u00f5es que atravessam a trajet\u00f3ria de Daniele Matos, fundadora e CEO da RHLovers, a primeira Escola de Business Partners de RH do Brasil. Com 20 anos de experi\u00eancia em RH e mais de 3 mil profissionais formados, ela atua no desenvolvimento de profissionais de Recursos Humanos e lideran\u00e7as para que ampliem vis\u00e3o de neg\u00f3cio, posicionamento e capacidade de influenciar decis\u00f5es. Recentemente, uma experi\u00eancia fora do ambiente corporativo colocou sua pr\u00f3pria lideran\u00e7a \u00e0 prova.<\/p>\n\n\n\n

Daniele \u00e9 uma das participantes do doc-reality \u201cO Despertar do L\u00edder\u201d, que estreia em 26 de julho na Band, com 12 epis\u00f3dios exibidos aos domingos, \u00e0s 10h, e previs\u00e3o de disponibilidade em streaming.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Gravado no Centro-Oeste do Paran\u00e1, o programa acompanha dez l\u00edderes ao longo de uma jornada de aproximadamente 105 quil\u00f4metros pelo primeiro Caminho Inici\u00e1tico de Santiago de Compostela homologado no Brasil. O percurso combina conviv\u00eancia, press\u00e3o, sil\u00eancio e desafios f\u00edsicos e emocionais, retirando os participantes dos ambientes em que normalmente exercem controle, cargo e autoridade.<\/p>\n\n\n\n

Para Daniele, a experi\u00eancia trouxe uma invers\u00e3o especialmente simb\u00f3lica. Depois de anos desenvolvendo l\u00edderes e provocando profissionais a enxergar pontos cegos, ela precisou ocupar o lugar de quem seria observada, confrontada e convidada a aprender.<\/p>\n\n\n\n

\u201cEstou acostumada a provocar outras pessoas a olharem para seus pontos cegos. No caminho, n\u00e3o havia como escapar dos meus. Precisei deixar o lugar de quem ensina e sustentar o desconforto de tamb\u00e9m ser ensinada. E essa talvez seja uma das maiores\u00a0provas de maturidade de um l\u00edder: continuar aprendendo mesmo quando j\u00e1 \u00e9 reconhecido por ensinar\u201d, afirma.<\/p>\n\n\n\n

Segundo a especialista, o percurso tamb\u00e9m mostrou que confian\u00e7a n\u00e3o \u00e9 constru\u00edda apenas nos momentos de harmonia, mas principalmente quando o l\u00edder est\u00e1 cansado, contrariado ou diante de uma decis\u00e3o dif\u00edcil.<\/p>\n\n\n\n

\u201cEm um ambiente extremo, cargo, status e discurso perdem for\u00e7a. O que aparece \u00e9 a forma como voc\u00ea reage, decide e trata as pessoas quando n\u00e3o tem controle da situa\u00e7\u00e3o. Nas empresas acontece o mesmo: a equipe aprende muito mais sobre um l\u00edder observando como ele atravessa a press\u00e3o do que ouvindo o que ele diz quando tudo est\u00e1 bem\u201d, explica.<\/p>\n\n\n\n

O l\u00edder-mentor n\u00e3o abre m\u00e3o de liderar<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Equipes multigeracionais n\u00e3o exigem que o l\u00edder crie uma forma de gest\u00e3o para cada idade, mas que abandone a lideran\u00e7a padronizada. Pessoas em momentos diferentes de carreira precisam de doses diferentes de dire\u00e7\u00e3o, autonomia, contexto, feedback e desafio. O papel do l\u00edder \u00e9 compreender essas diferen\u00e7as sem transformar gera\u00e7\u00f5es em r\u00f3tulos.<\/p>\n\n\n\n

Para Daniele, um dos equ\u00edvocos mais comuns das organiza\u00e7\u00f5es \u00e9 confundir lideran\u00e7a humana com lideran\u00e7a permissiva, e que um bom l\u00edder \u00e9 aquele que sempre tem uma solu\u00e7\u00e3o pronta. Ouvir n\u00e3o significa concordar com tudo. Assim como desenvolver n\u00e3o significa evitar cobran\u00e7as, e criar confian\u00e7a n\u00e3o elimina a responsabilidade de tomar decis\u00f5es que nem sempre ser\u00e3o populares.<\/p>\n\n\n\n

\u201cA nova gera\u00e7\u00e3o n\u00e3o quer menos lideran\u00e7a. Ela quer uma lideran\u00e7a melhor. Quer algu\u00e9m que explique o contexto, deixe claros os crit\u00e9rios, d\u00ea feedback, ensine e tenha coragem de tomar decis\u00f5es. Um l\u00edder-mentor n\u00e3o existe para ser querido o tempo todo. Ele precisa ser respeitado pela coer\u00eancia entre o que fala, o que cobra e o que pratica.\u201d<\/p>\n\n\n\n

Na vis\u00e3o da especialista, a diferen\u00e7a est\u00e1 na inten\u00e7\u00e3o e na qualidade da rela\u00e7\u00e3o. O chefe que apenas comanda cria depend\u00eancia e obedi\u00eancia. O l\u00edder que desenvolve oferece repert\u00f3rio, faz perguntas, amplia a capacidade de julgamento e prepara o profissional para assumir responsabilidades maiores.<\/p>\n\n\n\n

\u201cO melhor sinal de que um l\u00edder desenvolveu algu\u00e9m n\u00e3o \u00e9 quando essa pessoa precisa dele para decidir tudo. \u00c9 quando ela passa a pensar melhor, fazer escolhas mais maduras e sustentar decis\u00f5es mesmo sem a presen\u00e7a dele.\u201d<\/p>\n\n\n\n

Por isso, prop\u00f3sito e cultura n\u00e3o podem aparecer apenas na comunica\u00e7\u00e3o institucional. Eles s\u00e3o percebidos na forma como metas s\u00e3o definidas, como erros s\u00e3o tratados, como conflitos s\u00e3o conduzidos e como as pessoas recebem oportunidades de crescer. \u00c9 nessa experi\u00eancia cotidiana que se decide se a empresa realmente desenvolve talentos ou apenas fala sobre desenvolvimento.<\/p>\n\n\n\n

Antes de desenvolver pessoas, o l\u00edder precisa sustentar a si mesmo<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Outro ponto destacado por Daniele \u00e9 que a lideran\u00e7a-mentora come\u00e7a antes da gest\u00e3o da equipe: come\u00e7a na capacidade de reconhecer os pr\u00f3prios padr\u00f5es, limites e rea\u00e7\u00f5es. Para Daniele, autoconhecimento n\u00e3o \u00e9 uma compet\u00eancia abstrata nem um exerc\u00edcio de introspec\u00e7\u00e3o desconectado do neg\u00f3cio. Ele interfere na qualidade das decis\u00f5es, na forma de conduzir conflitos e no impacto que o l\u00edder produz nas pessoas.<\/p>\n\n\n\n

\u201cNingu\u00e9m lidera bem uma equipe sem aprender a liderar a si mesmo. Quando o cansa\u00e7o, o medo ou a press\u00e3o aparecem, voc\u00ea descobre quais cren\u00e7as est\u00e3o decidindo por voc\u00ea. Autoconhecimento serve para que o l\u00edder n\u00e3o transforme inseguran\u00e7a em controle, ansiedade cobran\u00e7a ou necessidade de aprova\u00e7\u00e3o em falta de posicionamento.\u201d<\/p>\n\n\n\n

A experi\u00eancia no doc-reality refor\u00e7ou, segundo ela, a necessidade de formar l\u00edderes emocionalmente preparados, mas tamb\u00e9m capazes de transformar consci\u00eancia em comportamento, decis\u00f5es e rela\u00e7\u00f5es mais maduras.<\/p>\n\n\n\n

\u201cO maior desafio n\u00e3o foram os 105 quil\u00f4metros. Foi perceber que lideran\u00e7a n\u00e3o se prova quando tudo est\u00e1 funcionando. Ela se revela quando o plano muda, o corpo pede para parar\u00a0e voc\u00ea ainda precisa escolher como vai seguir, como vai se relacionar e o que vai sustentar.\u201d<\/p>\n\n\n\n

Em um mercado pressionado por mudan\u00e7as tecnol\u00f3gicas, disputa por talentos e novas expectativas de carreira, o l\u00edder do futuro n\u00e3o ser\u00e1 apenas o mais t\u00e9cnico, o mais carism\u00e1tico ou o mais admirado. Ser\u00e1 aquele capaz de combinar estrat\u00e9gia e humanidade, dire\u00e7\u00e3o e escuta, cobran\u00e7a e desenvolvimento.<\/p>\n\n\n\n

Mais do que uma posi\u00e7\u00e3o hier\u00e1rquica, lideran\u00e7a \u00e9 uma rela\u00e7\u00e3o constru\u00edda diariamente. E o l\u00edder-mentor n\u00e3o \u00e9 o que elimina o desconforto da equipe, mas aquele que transforma o trabalho em um espa\u00e7o de aprendizado, responsabilidade e crescimento. Para Daniele, \u00e9 essa combina\u00e7\u00e3o, e n\u00e3o a busca por popularidade, que forma l\u00edderes respeitados e organiza\u00e7\u00f5es mais preparadas para o futuro.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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