Danieli Wegermann, fundadora da Learnability School, explica como estabelecer limites, evitar a percep\u00e7\u00e3o de favoritismo e preservar a autoridade na gest\u00e3o<\/p>\n\n\n\n
Virar chefe de quem at\u00e9 pouco tempo atr\u00e1s era colega de trabalho pode mudar completamente a din\u00e2mica de uma equipe. A amizade n\u00e3o precisa acabar, mas a rela\u00e7\u00e3o profissional passa a exigir novos limites \u2014 especialmente quando o gestor precisa cobrar resultados, dar feedbacks ou tomar decis\u00f5es que podem desagradar algu\u00e9m pr\u00f3ximo.<\/p>\n\n\n\n
O desafio \u00e9 comum entre profissionais que assumem a lideran\u00e7a pela primeira vez. Segundo o Center for Creative Leadership, 60% deles enfrentam dificuldades relacionadas ao posicionamento como l\u00edderes, principalmente para construir autoridade e, ao mesmo tempo, manter uma rela\u00e7\u00e3o positiva com a equipe.<\/p>\n\n\n\n
Para Danieli Wegermann, fundadora da Learnability School e especialista em gest\u00e3o de pessoas, lideran\u00e7a e carreira, manter uma rela\u00e7\u00e3o amistosa com os funcion\u00e1rios n\u00e3o \u00e9 incompat\u00edvel com o exerc\u00edcio da lideran\u00e7a. O problema aparece quando o v\u00ednculo pessoal come\u00e7a a interferir nas decis\u00f5es profissionais.<\/p>\n\n\n\n
\u201cConflitos de interesse ir\u00e3o acontecer, decis\u00f5es impopulares precisar\u00e3o ser tomadas, cobran\u00e7as por resultado ser\u00e3o feitas e conversas dif\u00edceis ser\u00e3o necess\u00e1rias. O limite est\u00e1 justamente neste ponto: a natureza do nosso relacionamento pessoal est\u00e1 interferindo na rela\u00e7\u00e3o do trabalho? Esse \u00e9 o momento em que a pessoa que quer ocupar uma posi\u00e7\u00e3o de lideran\u00e7a precisa se posicionar dentro do papel\u201d, pontua.<\/p>\n\n\n\n
Um dos principais riscos \u00e9 a percep\u00e7\u00e3o de favorecimento. Mesmo quando o gestor acredita estar agindo de maneira imparcial, a proximidade com um funcion\u00e1rio pode levantar d\u00favidas entre os demais integrantes da equipe.<\/p>\n\n\n\n
\u201cOs riscos s\u00e3o v\u00e1rios aqui: o time perceber o v\u00ednculo pessoal como favoritismo e isto abalar a confian\u00e7a no l\u00edder; resultados podem deixar de ser cobrados com a imparcialidade necess\u00e1ria; conversas dif\u00edceis e decis\u00f5es impopulares serem adiadas ou evitadas, impactando diretamente nos resultados da equipe\u201d, esclarece.<\/p>\n\n\n\n
Para Danieli, esse \u00e9 um problema que n\u00e3o depende apenas da inten\u00e7\u00e3o do gestor. \u201cDificilmente isso ir\u00e1 acontecer e n\u00e3o h\u00e1 muito o que se fazer neste sentido. Sempre que envolver alguma tomada de decis\u00e3o em rela\u00e7\u00e3o ao liderado\/amigo haver\u00e1 o risco de o time questionar (mesmo que silenciosamente, o que pode ser at\u00e9 pior) as motiva\u00e7\u00f5es do l\u00edder\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Por isso, o tratamento dado \u00e0 equipe precisa seguir crit\u00e9rios semelhantes. \u201cSe espera que um l\u00edder seja uma pessoa capaz de tratar todo o time com o mesmo tipo de cuidado e considera\u00e7\u00e3o. Qualquer a\u00e7\u00e3o que v\u00e1 al\u00e9m disso, ser\u00e1 interpretada como protecionismo ao \u2018querinho do chefe'\u201d, pondera.<\/p>\n\n\n\n
O que combinar antes que o problema apare\u00e7a<\/p>\n\n\n\n
Quando a amizade j\u00e1 existe antes da promo\u00e7\u00e3o, uma conversa sobre a nova din\u00e2mica pode evitar conflitos. Danieli recomenda estabelecer um \u201cAcordo de Conviv\u00eancia\u201d, com regras claras para separar os pap\u00e9is pessoal e profissional.<\/p>\n\n\n\n
\u201cUma ferramenta muito \u00fatil para gest\u00e3o destes riscos \u00e9 o Acordo de Conviv\u00eancia. Uma conversa honesta e transparente e, de prefer\u00eancia, registrada como combinados entre as partes, que trate dos principais temas que podem envolver esta rela\u00e7\u00e3o e, claro, que possa adicionar novos itens \u00e0 medida que se percebam novas necessidades. Importante combinarem coisas.\u201d<\/p>\n\n\n\n
Na pr\u00e1tica, o acordo pode definir desde a forma de comunica\u00e7\u00e3o no ambiente de trabalho at\u00e9 crit\u00e9rios para distribui\u00e7\u00e3o de tarefas, promo\u00e7\u00f5es e avalia\u00e7\u00f5es. Tamb\u00e9m ajuda a deixar claro que feedbacks e cobran\u00e7as fazem parte da rela\u00e7\u00e3o profissional, independentemente da amizade.<\/p>\n\n\n\n
Informa\u00e7\u00f5es estrat\u00e9gicas da empresa e decis\u00f5es relacionadas \u00e0 gest\u00e3o de pessoas tamb\u00e9m precisam permanecer dentro dos limites de confidencialidade. A amizade n\u00e3o deve criar uma esp\u00e9cie de acesso privilegiado a assuntos que n\u00e3o poderiam ser compartilhados com os demais integrantes da equipe.<\/p>\n\n\n\n
Amigo tamb\u00e9m precisa ser cobrado<\/p>\n\n\n\n
A dificuldade aumenta quando \u00e9 preciso dar um feedback negativo, cobrar uma entrega ou aplicar uma medida disciplinar. Para Danieli, evitar essas conversas para preservar a amizade pode produzir o efeito contr\u00e1rio e prejudicar a pr\u00f3pria rela\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
\u201cSe eu me importo de verdade com algu\u00e9m eu tenho que ser capaz de desafi\u00e1-lo diretamente, isto \u00e9 o que chamamos de honestidade radical. Se eu n\u00e3o for capaz de faz\u00ea-lo pouco a pouco isto se tornar\u00e1 uma empatia nociva, que n\u00e3o far\u00e1 bem nem para l\u00edder, nem para o liderado e ainda minar\u00e1 o clima da equipe.\u201d<\/p>\n\n\n\n
Por isso, o combinado deve ser feito antes de uma situa\u00e7\u00e3o de conflito. \u201cFazer o Acordo de Conviv\u00eancia antes das crises iniciarem ou, pelo menos, de voc\u00ea come\u00e7ar a trat\u00e1-las, \u00e9 sempre o melhor caminho\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Com os limites definidos previamente, a cobran\u00e7a pode ser conduzida de maneira mais objetiva. \u201cDepois disto, se torna mais leve o processo de conduzir cobran\u00e7as, feedbacks e disciplina, pois o l\u00edder pode iniciar a conversa lembrando o liderado dos combinados e da inten\u00e7\u00e3o de honestidade radical e seguir com foco no alcance dos resultados do neg\u00f3cio\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Transpar\u00eancia tamb\u00e9m tem limite<\/p>\n\n\n\n
Ser acess\u00edvel n\u00e3o significa compartilhar todas as informa\u00e7\u00f5es com a equipe. Para Danieli, saber preservar dados confidenciais faz parte da constru\u00e7\u00e3o de uma rela\u00e7\u00e3o de confian\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n
\u201cSem d\u00favida, sim. Esta \u00e9 a base da confian\u00e7a, que por sua vez, \u00e9 a base da lideran\u00e7a. Quando um l\u00edder consegue gerenciar bem a rela\u00e7\u00e3o de confian\u00e7a com a equipe, se mostrando algu\u00e9m aut\u00eantico e confi\u00e1vel, ele pode deixar claro para o time que sempre presar\u00e3o pela transpar\u00eancia nas comunica\u00e7\u00f5es e relacionamentos\u201d.<\/p>\n\n\n\n
A especialista defende que esse limite seja combinado previamente com todos.<\/p>\n\n\n\n
\u201c\u00c9 muito importante ter esse combinado no acordo de conviv\u00eancia com todo o time: \u2018serei o m\u00e1ximo transparente com voc\u00eas. Quando se tratar de informa\u00e7\u00f5es confidenciais, vou deixar isso claro para o time e contarei com a confian\u00e7a de voc\u00eas \u2013 mesmo que eu n\u00e3o possa te contar algo, eu sempre vou presar pelo melhor interesse do time\u2019.\u201d<\/p>\n\n\n\n
A confian\u00e7a, segundo ela, \u00e9 constru\u00edda ao longo do tempo. \u201cCom o passar do tempo e com o l\u00edder honrando sempre este combinado, a equipe passa a confiar no gestor, mesmo quando nem todas as informa\u00e7\u00f5es estiverem dispon\u00edveis\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Firmeza sem transformar cobran\u00e7a em conflito pessoal<\/p>\n\n\n\n
Para Danieli, o equil\u00edbrio est\u00e1 em separar a pessoa do problema. Uma cobran\u00e7a pode ser firme sem fazer com que o funcion\u00e1rio se sinta desrespeitado ou diminu\u00eddo.<\/p>\n\n\n\n
\u201cSer firme com o problema e delicado com a pessoa, esse \u00e9 o equil\u00edbrio. Aprender e ensinar o time a distinguir o problema da pessoa \u00e9 essencial. Eu posso te cobrar firmemente por uma meta, sem te fazer se sentir incapaz e humilhado com isso. Um l\u00edder \u00e9 aquela pessoa que se especializa em remover interfer\u00eancias para que o time e os liderados possam performar no seu melhor\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Nesse modelo, a autoridade n\u00e3o depende de dist\u00e2ncia. Ela tamb\u00e9m est\u00e1 relacionada \u00e0 capacidade do gestor de desenvolver as pessoas e ajud\u00e1-las a alcan\u00e7ar melhores resultados.<\/p>\n\n\n\n
\u201cOs melhores l\u00edderes s\u00e3o os que percebem e investem pesado em nos ajudar a tornar nosso potencial em performance. Eles s\u00e3o capazes de ver em n\u00f3s algo que n\u00e3o conseguimos enxergar e n\u00e3o se contentam enquanto os nossos dons latentes se tornarem manifestos \u2013 \u00e9 isto que faz da lideran\u00e7a uma tarefa t\u00e3o nobre\u201d<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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