{"id":84908,"date":"2026-09-01T14:51:34","date_gmt":"2026-09-01T17:51:34","guid":{"rendered":"https:\/\/economiasa.com.br\/blog\/?p=84908"},"modified":"2026-09-01T14:51:35","modified_gmt":"2026-09-01T17:51:35","slug":"especialista-mineiro-alerta-50-das-empresas-serao-substituidas-em-uma-decada","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/economiasa.com.br\/blog\/especialista-mineiro-alerta-50-das-empresas-serao-substituidas-em-uma-decada\/","title":{"rendered":"Especialista mineiro alerta: 50% das empresas ser\u00e3o substitu\u00eddas em uma d\u00e9cada"},"content":{"rendered":"\n

Vender ativos saud\u00e1veis para sustentar o neg\u00f3cio principal \u00e9 o erro cl\u00e1ssico de quem confunde sobreviv\u00eancia com estrat\u00e9gia<\/em><\/p>\n\n\n\n

Quem para pra analisar o caso da Abril pode n\u00e3o perceber de imediato, mas sua crise foi menos sobre o avan\u00e7o do digital e a retirada do modelo impresso de publica\u00e7\u00f5es e mais sobre a dificuldade de adapta\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica em tempo h\u00e1bil. Esse \u00e9 o principal alerta apontado pelos especialistas da FC Partners, consultoria especializada em M&A, valuation e governan\u00e7a<\/p>\n\n\n\n

Para quem n\u00e3o lembra, em 2018, a Editora Abril entrou em recupera\u00e7\u00e3o judicial com uma d\u00edvida superior a R$ 1,6 bilh\u00e3o, tornando-se um dos casos mais emblem\u00e1ticos das dificuldades enfrentadas por empresas tradicionais de m\u00eddia.<\/p>\n\n\n\n

Segundo Pedro Fenati Bicalho, s\u00f3cio-diretor da consultoria, \u00e9 importante observar esse caso \u00e0 luz do cen\u00e1rio atual. Se a transforma\u00e7\u00e3o digital j\u00e1 foi capaz de redefinir mercados inteiros, a intelig\u00eancia artificial promete acelerar esse processo em uma escala ainda maior, exigindo das empresas capacidade cont\u00ednua de reinven\u00e7\u00e3o e adapta\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica.<\/p>\n\n\n\n

\"Pedro
Pedro Fenati Bicalho \u2013 Cr\u00e9ditos da foto: Divulga\u00e7\u00e3o<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

A estabilidade das grandes corpora\u00e7\u00f5es nunca foi t\u00e3o curta. Estudo da Innosight indica que a perman\u00eancia m\u00e9dia das empresas no S&P 500 caiu de cerca de 61 anos, em 1958, para menos de duas d\u00e9cadas atualmente. A consultoria projeta ainda que aproximadamente 50% das empresas que hoje comp\u00f5em o \u00edndice devem ser substitu\u00eddas nos pr\u00f3ximos dez anos.<\/p>\n\n\n\n

\u201cNo setor de m\u00eddia, o impacto foi estrutural e irrevers\u00edvel. Quando a Abril construiu seu imp\u00e9rio editorial, jornais e revistas concentravam boa parte da aten\u00e7\u00e3o dos anunciantes. Hoje, o cen\u00e1rio \u00e9 radicalmente diferente\u201d, explica Fenati. Para se ter uma ideia desse movimento, a WPP Media projeta que o mercado global de publicidade ultrapassar\u00e1 US$ 1 trilh\u00e3o em 2026, mas quase 70% desse valor j\u00e1 est\u00e1 direcionado a canais digitais. Estimativas do setor apontam que a publicidade online deve movimentar cerca de US$ 680 bilh\u00f5es neste ano, enquanto gigantes como Meta, Google e Amazon concentram mais de 60% das receitas globais do segmento.<\/p>\n\n\n\n

Para o executivo, a Abril viu esse movimento acontecer, mas reagiu de forma tardia. \u201cO elemento central do case n\u00e3o est\u00e1 apenas na queda de receita, mas na aloca\u00e7\u00e3o de capital. Em momentos de press\u00e3o, empresas maduras frequentemente recorrem a um movimento cl\u00e1ssico de proteger opera\u00e7\u00f5es tradicionais, mesmo quando j\u00e1 est\u00e3o estruturalmente comprometidas\u201d.<\/p>\n\n\n\n

No caso da Abril, isso se materializou na venda de ativos considerados saud\u00e1veis, como o bra\u00e7o educacional, para sustentar um core business em decl\u00ednio. \u201cDo ponto de vista financeiro, trata-se de abrir m\u00e3o de crescimento para financiar sobreviv\u00eancia. Em processos de disrup\u00e7\u00e3o, a destrui\u00e7\u00e3o de valor costuma aparecer primeiro nos m\u00faltiplos de mercado. Empresas que n\u00e3o conseguem demonstrar capacidade de adapta\u00e7\u00e3o tendem a sofrer compress\u00e3o de valuation, mesmo antes de uma deteriora\u00e7\u00e3o mais profunda dos resultados financeiros\u201d, diz Fenati.<\/p>\n\n\n\n

Esse padr\u00e3o se repete em outros casos emblem\u00e1ticos. A Blockbuster ignorou a transi\u00e7\u00e3o para o streaming, mesmo diante da queda de receitas f\u00edsicas. A Saraiva manteve estruturas pesadas enquanto o e-commerce avan\u00e7ava. Em ambos, o resultado foi semelhante: perda acelerada de valor e incapacidade de rea\u00e7\u00e3o. \u201cNeg\u00f3cios maduros podem parecer baratos do ponto de vista financeiro, mas se tornam armadilhas de valor quando perdem capacidade de inova\u00e7\u00e3o e crescimento. Nesses casos, a percep\u00e7\u00e3o de mercado se deteriora e os m\u00faltiplos continuam encolhendo\u201d, explica Lucas Della-S\u00e1via, tamb\u00e9m s\u00f3cio-diretor da FC Partners.<\/p>\n\n\n\n

\"Lucas
Lucas Della Savia \u2013 Cr\u00e9ditos da foto: Divulga\u00e7\u00e3o<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

\u201cA gente costuma olhar para esses casos como crises de mercado, mas, na pr\u00e1tica, s\u00e3o crises de decis\u00e3o\u201d, afirma Della-S\u00e1via. \u201cO mercado muda para todos, mas nem todos reagem no mesmo tempo. E tempo, nesse contexto, \u00e9 valor\u201d, complementa.<\/p>\n\n\n\n

De acordo com o executivo, processos de sucess\u00e3o e concentra\u00e7\u00e3o de poder decis\u00f3rio costumam agravar o problema. \u201cEmpresas muito ligadas \u00e0 figura do fundador tendem a carregar uma in\u00e9rcia maior. Existe uma confian\u00e7a leg\u00edtima no modelo que deu certo, mas que, em ciclos de disrup\u00e7\u00e3o, pode se transformar em risco\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Em um pa\u00eds onde cerca de 90% das empresas t\u00eam origem familiar, a sucess\u00e3o continua sendo um dos principais fatores de risco para a continuidade dos neg\u00f3cios. Dados citados pela PwC mostram que apenas 24% das empresas familiares possuem um plano de sucess\u00e3o estruturado e documentado. N\u00e3o por acaso, apenas 36% chegam \u00e0 segunda gera\u00e7\u00e3o e cerca de 12% alcan\u00e7am a terceira.<\/p>\n\n\n\n

A falha em reconhecer mudan\u00e7as estruturais\u00a0t\u00eam impacto direto no valuation. \u201cO mercado raramente pune uma empresa por um trimestre ruim. O que destr\u00f3i valuation \u00e9 a percep\u00e7\u00e3o de que ela perdeu a capacidade de crescer e se adaptar. Quando isso acontece, o desconto aplicado pelos investidores costuma ser muito mais severo do que a queda moment\u00e2nea da receita\u201d, afirma Pedro Fenati.<\/p>\n\n\n\n

\u201cA destrui\u00e7\u00e3o de valor n\u00e3o acontece de uma vez; ela \u00e9 progressiva e silenciosa. Primeiro, a empresa perde margem; depois, perde relev\u00e2ncia. Quando percebe, perdeu tamb\u00e9m a capacidade de investir na pr\u00f3pria transforma\u00e7\u00e3o\u201d, completa Fenati.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Esse processo \u00e9 potencializado pelo que analistas chamam de \u201carrog\u00e2ncia silenciosa\u201d: a confian\u00e7a excessiva em um modelo que funcionou por d\u00e9cadas e que passa a ser defendido mesmo diante de evid\u00eancias contr\u00e1rias.<\/p>\n\n\n\n

O caso Abril sintetiza um padr\u00e3o que hoje se repete em diferentes setores, do varejo \u00e0 ind\u00fastria tradicional: empresas pressionadas por tecnologia, com estruturas legadas e dificuldade de realoca\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica.<\/p>\n\n\n\n

A diferen\u00e7a, cada vez mais, est\u00e1 na velocidade de resposta. \u201cHoje, n\u00e3o \u00e9 mais sobre prever o futuro com precis\u00e3o\u201d, conclui. \u201c\u00c9 sobre reconhecer rapidamente quando o presente j\u00e1 mudou e ter governan\u00e7a, capital e coragem para agir\u201d, conclui Della-S\u00e1via.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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