{"id":85785,"date":"2026-09-18T14:10:06","date_gmt":"2026-09-18T17:10:06","guid":{"rendered":"https:\/\/economiasa.com.br\/blog\/?p=85785"},"modified":"2026-09-18T14:10:07","modified_gmt":"2026-09-18T17:10:07","slug":"5-cuidados-antes-de-levar-disney-apple-e-amazon-para-o-planejamento-de-2027","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/economiasa.com.br\/blog\/5-cuidados-antes-de-levar-disney-apple-e-amazon-para-o-planejamento-de-2027\/","title":{"rendered":"5 cuidados antes de levar Disney, Apple e Amazon para o planejamento de 2027"},"content":{"rendered":"\n

5 cuidados antes de levar Disney, Apple e Amazon para o planejamento de 2027<\/p>\n\n\n\n

Refer\u00eancias globais podem inspirar decis\u00f5es, mas s\u00f3 geram resultado quando processos, cultura e capacidade de execu\u00e7\u00e3o entram na conta<\/em><\/p>\n\n\n\n

Com empresas brasileiras entrando nas discuss\u00f5es sobre metas, investimentos e prioridades de 2027, pr\u00e1ticas observadas em companhias como Disney, Apple e Amazon tendem a reaparecer nas reuni\u00f5es de planejamento. A proximidade da Black Friday, quando atendimento, tecnologia, estoque e p\u00f3s-venda s\u00e3o colocados \u00e0 prova simultaneamente, refor\u00e7a uma quest\u00e3o: refer\u00eancias internacionais podem ampliar o repert\u00f3rio de gest\u00e3o, mas n\u00e3o necessariamente funcionam quando transportadas diretamente para outra opera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

Bethel Lombardi, especialista em experi\u00eancia do cliente, mentor, empres\u00e1rio e fundador da Encantar Mentory<\/a>, empresa que orienta empres\u00e1rios em estrat\u00e9gias de fideliza\u00e7\u00e3o, jornada do consumidor e crescimento de receita, acompanha executivos brasileiros em imers\u00f5es empresariais nos Estados Unidos. Para ele, o risco surge quando o benchmarking deixa de servir como fonte de aprendizado e passa a ser tratado como receita pronta. \u201cBenchmarking de experi\u00eancia do cliente n\u00e3o \u00e9 voltar de uma viagem com uma lista de coisas para copiar. \u00c9 entender por que determinada pr\u00e1tica funciona, quais processos existem por tr\u00e1s dela e o que precisa ser adaptado para fazer sentido dentro da realidade da pr\u00f3pria empresa\u201d, afirma.<\/p>\n\n\n\n

A discuss\u00e3o ganha peso diante da prepara\u00e7\u00e3o para a Black Friday de 2026. Pesquisa realizada pelo Google em parceria com a Offerwise aponta que 48% dos consumidores brasileiros j\u00e1 chegam \u00e0 temporada com uma lista de compras preparada, enquanto 44% pesquisam pre\u00e7os e condi\u00e7\u00f5es antecipadamente. Outros 41% pretendem gastar mais do que na edi\u00e7\u00e3o anterior.<\/p>\n\n\n\n

O levantamento mostra ainda que 51% dos consumidores chegam ao per\u00edodo com mais da metade da renda mensal comprometida com contas fixas ou d\u00edvidas. Ao mesmo tempo, metade dos entrevistados afirma ter dificuldade para identificar quais promo\u00e7\u00f5es realmente valem a pena. O cen\u00e1rio aumenta a press\u00e3o para que as empresas entreguem n\u00e3o apenas pre\u00e7o, mas uma jornada sem atritos antes, durante e depois da compra.<\/p>\n\n\n\n

O que o consumidor n\u00e3o v\u00ea<\/strong><\/p>\n\n\n\n

A parte mais vis\u00edvel da experi\u00eancia costuma ser tamb\u00e9m a mais simples de reproduzir. Uma sauda\u00e7\u00e3o, um roteiro de atendimento, a disposi\u00e7\u00e3o de uma loja ou determinado comportamento da equipe podem ser observados e levados rapidamente para outra empresa.<\/p>\n\n\n\n

O que dificilmente aparece em uma visita s\u00e3o as decis\u00f5es que sustentam aquela entrega: crit\u00e9rios de contrata\u00e7\u00e3o, treinamento, autonomia dos funcion\u00e1rios, integra\u00e7\u00e3o entre \u00e1reas, tecnologia, processos internos, acompanhamento de resultados e atua\u00e7\u00e3o da lideran\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n

\u201cQuando algu\u00e9m visita uma empresa admirada, normalmente v\u00ea o resultado final. N\u00e3o v\u00ea quantas decis\u00f5es foram tomadas antes para que aquele funcion\u00e1rio pudesse agir daquela maneira. Se trouxer apenas o gesto para dentro do neg\u00f3cio, ter\u00e1 uma a\u00e7\u00e3o isolada, n\u00e3o uma transforma\u00e7\u00e3o da jornada\u201d, explica Lombardi.<\/p>\n\n\n\n

A pr\u00f3pria Gartner colocou esse comportamento entre as falhas recorrentes das estrat\u00e9gias de experi\u00eancia do cliente. Em an\u00e1lise publicada em agosto de 2025, a consultoria apontou tr\u00eas erros que as empresas deveriam evitar: compreender inadequadamente as necessidades do consumidor, copiar a experi\u00eancia de outras organiza\u00e7\u00f5es e tentar surpreender clientes indiscriminadamente.<\/p>\n\n\n\n

O problema, portanto, n\u00e3o est\u00e1 em observar refer\u00eancias internacionais. Est\u00e1 em transformar aquilo que foi observado em investimento sem identificar primeiro por que determinada pr\u00e1tica funciona e qual problema ela resolve.<\/p>\n\n\n\n

Black Friday coloca a opera\u00e7\u00e3o \u00e0 prova<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Essa diferen\u00e7a tende a ficar mais evidente em per\u00edodos de alta demanda. Na Black Friday, por exemplo, a experi\u00eancia do cliente n\u00e3o depende apenas de um bom atendimento. Estoque, meios de pagamento, funcionamento do site, log\u00edstica, prazo de entrega, pol\u00edticas de troca e capacidade de solucionar problemas precisam operar de forma coordenada.<\/p>\n\n\n\n

O consumidor tamb\u00e9m come\u00e7a sua jornada cada vez mais cedo. Segundo o levantamento do Google para 2026, quase metade dos entrevistados j\u00e1 tem uma lista de compras antes do in\u00edcio oficial da temporada promocional. A decis\u00e3o come\u00e7a semanas antes da compra e passa pela compara\u00e7\u00e3o de pre\u00e7os, marcas, condi\u00e7\u00f5es e benef\u00edcios.<\/p>\n\n\n\n

Para Lombardi, \u00e9 nesse ponto que o benchmarking precisa ser interpretado de maneira diferente. Em vez de perguntar como reproduzir uma a\u00e7\u00e3o vista na Disney, na Apple ou na Amazon, o empres\u00e1rio deveria investigar qual dificuldade aquela solu\u00e7\u00e3o elimina e quais condi\u00e7\u00f5es permitem que ela seja executada de forma consistente.<\/p>\n\n\n\n

\u201cUma empresa n\u00e3o precisa parecer com a Disney para aprender com a Disney. Ela precisa descobrir o que existe por tr\u00e1s daquela entrega e avaliar qual princ\u00edpio pode ser incorporado ao pr\u00f3prio neg\u00f3cio. Copiar o formato \u00e9 f\u00e1cil. Construir a capacidade de entregar de forma consistente \u00e9 o trabalho mais dif\u00edcil\u201d, ressalta.<\/p>\n\n\n\n

A l\u00f3gica tamb\u00e9m vale para refer\u00eancias buscadas no Vale do Sil\u00edcio. Tecnologia, velocidade de execu\u00e7\u00e3o, uso de dados e desenho de produtos podem servir de ponto de partida, mas precisam ser compat\u00edveis com o perfil do consumidor, os recursos dispon\u00edveis, a estrutura interna e os objetivos da empresa que pretende adot\u00e1-los.<\/p>\n\n\n\n

O que deveria chegar ao planejamento de 2027<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Em julho de 2026, uma nova an\u00e1lise da Gartner mostrou algumas caracter\u00edsticas das organiza\u00e7\u00f5es que apresentam desempenho superior \u00e0 experi\u00eancia do cliente (CX). Segundo a consultoria, essas empresas acompanham o impacto de CX sobre a receita, formalizam a responsabilidade da alta lideran\u00e7a pelo tema e trabalham para eliminar barreiras que dificultam a entrega dos funcion\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n

A conclus\u00e3o desloca a experi\u00eancia do cliente do campo do atendimento para o da gest\u00e3o. Colocar CX entre as prioridades de 2027 pode exigir revis\u00e3o de processos, integra\u00e7\u00e3o de sistemas, treinamento, tecnologia, defini\u00e7\u00e3o de autonomia, mudan\u00e7as na estrutura das equipes e cria\u00e7\u00e3o de indicadores.<\/p>\n\n\n\n

Isso significa que uma empresa pode descobrir que n\u00e3o precisa reproduzir um ritual observado em uma organiza\u00e7\u00e3o internacional. Pode precisar, por exemplo, simplificar uma troca, reduzir o tempo para resolver uma reclama\u00e7\u00e3o ou evitar que o consumidor tenha de repetir as mesmas informa\u00e7\u00f5es em diferentes canais.<\/p>\n\n\n\n

Para Lombardi, refer\u00eancias como Disney, Apple e Amazon podem ajudar na constru\u00e7\u00e3o do pr\u00f3ximo ciclo, desde que passem por alguns filtros antes de se transformar em metas ou investimentos.<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Identifique o problema antes de escolher a solu\u00e7\u00e3o<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    O ponto de partida deve ser uma dificuldade concreta da pr\u00f3pria empresa. Se o principal atrito est\u00e1 na entrega, por exemplo, implantar um novo roteiro de atendimento pode produzir pouca diferen\u00e7a para o consumidor.<\/p>\n\n\n\n

    A pergunta inicial, portanto, n\u00e3o deveria ser \u201co que aquela empresa faz?\u201d, mas \u201cqual problema precisamos resolver?\u201d. Sem esse diagn\u00f3stico, uma pr\u00e1tica interessante pode consumir recursos sem atacar a causa real da insatisfa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

    \u201cQuando a empresa come\u00e7a pela solu\u00e7\u00e3o, existe o risco de investir em algo que chama aten\u00e7\u00e3o, mas n\u00e3o resolve o que realmente prejudica a experi\u00eancia do consumidor\u201d, afirma Lombardi.<\/p>\n\n\n\n

      \n
    1. Separe o princ\u00edpio do formato<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

      Uma pr\u00e1tica pode funcionar na Disney porque existe uma estrutura espec\u00edfica de treinamento, autonomia, cultura e processos por tr\u00e1s dela. O mesmo vale para experi\u00eancias oferecidas por Apple, Amazon ou outras grandes companhias.<\/p>\n\n\n\n

      O que pode ser aproveitado por outra empresa nem sempre \u00e9 a a\u00e7\u00e3o vis\u00edvel, mas o princ\u00edpio que a sustenta, como consist\u00eancia, rapidez, redu\u00e7\u00e3o de atrito ou capacidade de resolver um problema sem transferir o consumidor entre diferentes \u00e1reas.<\/p>\n\n\n\n

        \n
      1. Avalie se a opera\u00e7\u00e3o consegue sustentar a mudan\u00e7a<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

        Uma iniciativa pode parecer simples quando observada de fora, mas exigir tecnologia, equipe, or\u00e7amento e revis\u00e3o de processos.<\/p>\n\n\n\n

        Antes de coloc\u00e1-la entre as metas de 2027, a empresa precisa avaliar quais recursos ser\u00e3o necess\u00e1rios para mant\u00ea-la funcionando depois do lan\u00e7amento. Caso contr\u00e1rio, a novidade pode desaparecer quando a rotina operacional voltar a pressionar as equipes.<\/p>\n\n\n\n

        \u201cUma experi\u00eancia n\u00e3o se sustenta apenas pela boa inten\u00e7\u00e3o. Se a opera\u00e7\u00e3o n\u00e3o acompanha, aquilo vira uma a\u00e7\u00e3o pontual e perde for\u00e7a rapidamente\u201d, ressalta o especialista.<\/p>\n\n\n\n

          \n
        1. Defina como o resultado ser\u00e1 acompanhado<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

          Uma estrat\u00e9gia de experi\u00eancia do cliente precisa estar relacionada a um objetivo concreto. Redu\u00e7\u00e3o de reclama\u00e7\u00f5es, aumento de recompra, melhora na reten\u00e7\u00e3o, diminui\u00e7\u00e3o do tempo de atendimento ou impacto sobre receita s\u00e3o alguns indicadores que podem mostrar se a mudan\u00e7a est\u00e1 funcionando.<\/p>\n\n\n\n

          Sem essa defini\u00e7\u00e3o, uma empresa pode manter projetos porque parecem positivos, sem saber se efetivamente modificaram a rela\u00e7\u00e3o com o consumidor ou os resultados do neg\u00f3cio.<\/p>\n\n\n\n

          A an\u00e1lise da Gartner publicada em julho refor\u00e7a esse ponto ao mostrar que empresas com desempenho superior em CX acompanham o impacto das iniciativas sobre a receita e atribuem responsabilidades claras \u00e0 lideran\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n

            \n
          1. Teste antes de transformar a refer\u00eancia em padr\u00e3o<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

            O que funciona para uma organiza\u00e7\u00e3o global pode ser experimentado em menor escala antes de chegar a toda a empresa. Um projeto-piloto permite identificar falhas, observar a rea\u00e7\u00e3o dos consumidores e entender se a iniciativa se adapta aos processos e \u00e0 cultura da companhia.<\/p>\n\n\n\n

            O teste tamb\u00e9m reduz o risco de transformar uma inspira\u00e7\u00e3o em um investimento de maior porte antes que os resultados estejam claros.<\/p>\n\n\n\n

            \u201cO benchmarking funciona melhor quando a empresa consegue traduzir o que aprendeu para a pr\u00f3pria realidade. O objetivo n\u00e3o \u00e9 parecer com outra companhia, mas usar aquela refer\u00eancia para melhorar o que j\u00e1 precisa ser resolvido internamente\u201d, aponta Lombardi.<\/p>\n\n\n\n

            Da inspira\u00e7\u00e3o para a gest\u00e3o<\/strong><\/p>\n\n\n\n

            Os cuidados n\u00e3o significam abandonar refer\u00eancias externas. Benchmarking continua sendo uma ferramenta para conhecer novas formas de operar, identificar tend\u00eancias e ampliar o repert\u00f3rio de decis\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

            A diferen\u00e7a est\u00e1 no que acontece depois de uma visita, palestra ou imers\u00e3o. Uma refer\u00eancia s\u00f3 passa a ter valor estrat\u00e9gico quando \u00e9 traduzida para os problemas, recursos e objetivos da companhia que pretende utiliz\u00e1-la.<\/p>\n\n\n\n

            Para Lombardi, essa separa\u00e7\u00e3o entre inspira\u00e7\u00e3o e reprodu\u00e7\u00e3o ganha import\u00e2ncia justamente no momento em que empres\u00e1rios come\u00e7am a decidir quais projetos receber\u00e3o aten\u00e7\u00e3o, or\u00e7amento e metas em 2027.<\/p>\n\n\n\n

            \u201cO benchmarking de experi\u00eancia do cliente vale quando provoca mudan\u00e7as na forma de pensar a opera\u00e7\u00e3o. Se a empresa voltar apenas com frases novas, decora\u00e7\u00e3o ou um roteiro de atendimento, provavelmente ficar\u00e1 na superf\u00edcie. A refer\u00eancia precisa chegar \u00e0 gest\u00e3o para depois aparecer na experi\u00eancia entregue ao consumidor\u201d, conclui.Refer\u00eancias globais podem inspirar decis\u00f5es, mas s\u00f3 geram resultado quando processos, cultura e capacidade de execu\u00e7\u00e3o entram na conta<\/em><\/p>\n\n\n\n

            Com empresas brasileiras entrando nas discuss\u00f5es sobre metas, investimentos e prioridades de 2027, pr\u00e1ticas observadas em companhias como Disney, Apple e Amazon tendem a reaparecer nas reuni\u00f5es de planejamento. A proximidade da Black Friday, quando atendimento, tecnologia, estoque e p\u00f3s-venda s\u00e3o colocados \u00e0 prova simultaneamente, refor\u00e7a uma quest\u00e3o: refer\u00eancias internacionais podem ampliar o repert\u00f3rio de gest\u00e3o, mas n\u00e3o necessariamente funcionam quando transportadas diretamente para outra opera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

            Bethel Lombardi, especialista em experi\u00eancia do cliente, mentor, empres\u00e1rio e fundador da Encantar Mentory<\/a>, empresa que orienta empres\u00e1rios em estrat\u00e9gias de fideliza\u00e7\u00e3o, jornada do consumidor e crescimento de receita, acompanha executivos brasileiros em imers\u00f5es empresariais nos Estados Unidos. Para ele, o risco surge quando o benchmarking deixa de servir como fonte de aprendizado e passa a ser tratado como receita pronta. \u201cBenchmarking de experi\u00eancia do cliente n\u00e3o \u00e9 voltar de uma viagem com uma lista de coisas para copiar. \u00c9 entender por que determinada pr\u00e1tica funciona, quais processos existem por tr\u00e1s dela e o que precisa ser adaptado para fazer sentido dentro da realidade da pr\u00f3pria empresa\u201d, afirma.<\/p>\n\n\n\n

            A discuss\u00e3o ganha peso diante da prepara\u00e7\u00e3o para a Black Friday de 2026. Pesquisa realizada pelo Google em parceria com a Offerwise aponta que 48% dos consumidores brasileiros j\u00e1 chegam \u00e0 temporada com uma lista de compras preparada, enquanto 44% pesquisam pre\u00e7os e condi\u00e7\u00f5es antecipadamente. Outros 41% pretendem gastar mais do que na edi\u00e7\u00e3o anterior.<\/p>\n\n\n\n

            O levantamento mostra ainda que 51% dos consumidores chegam ao per\u00edodo com mais da metade da renda mensal comprometida com contas fixas ou d\u00edvidas. Ao mesmo tempo, metade dos entrevistados afirma ter dificuldade para identificar quais promo\u00e7\u00f5es realmente valem a pena. O cen\u00e1rio aumenta a press\u00e3o para que as empresas entreguem n\u00e3o apenas pre\u00e7o, mas uma jornada sem atritos antes, durante e depois da compra.<\/p>\n\n\n\n

            O que o consumidor n\u00e3o v\u00ea<\/strong><\/p>\n\n\n\n

            A parte mais vis\u00edvel da experi\u00eancia costuma ser tamb\u00e9m a mais simples de reproduzir. Uma sauda\u00e7\u00e3o, um roteiro de atendimento, a disposi\u00e7\u00e3o de uma loja ou determinado comportamento da equipe podem ser observados e levados rapidamente para outra empresa.<\/p>\n\n\n\n

            O que dificilmente aparece em uma visita s\u00e3o as decis\u00f5es que sustentam aquela entrega: crit\u00e9rios de contrata\u00e7\u00e3o, treinamento, autonomia dos funcion\u00e1rios, integra\u00e7\u00e3o entre \u00e1reas, tecnologia, processos internos, acompanhamento de resultados e atua\u00e7\u00e3o da lideran\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n

            \u201cQuando algu\u00e9m visita uma empresa admirada, normalmente v\u00ea o resultado final. N\u00e3o v\u00ea quantas decis\u00f5es foram tomadas antes para que aquele funcion\u00e1rio pudesse agir daquela maneira. Se trouxer apenas o gesto para dentro do neg\u00f3cio, ter\u00e1 uma a\u00e7\u00e3o isolada, n\u00e3o uma transforma\u00e7\u00e3o da jornada\u201d, explica Lombardi.<\/p>\n\n\n\n

            A pr\u00f3pria Gartner colocou esse comportamento entre as falhas recorrentes das estrat\u00e9gias de experi\u00eancia do cliente. Em an\u00e1lise publicada em agosto de 2025, a consultoria apontou tr\u00eas erros que as empresas deveriam evitar: compreender inadequadamente as necessidades do consumidor, copiar a experi\u00eancia de outras organiza\u00e7\u00f5es e tentar surpreender clientes indiscriminadamente.<\/p>\n\n\n\n

            O problema, portanto, n\u00e3o est\u00e1 em observar refer\u00eancias internacionais. Est\u00e1 em transformar aquilo que foi observado em investimento sem identificar primeiro por que determinada pr\u00e1tica funciona e qual problema ela resolve.<\/p>\n\n\n\n

            Black Friday coloca a opera\u00e7\u00e3o \u00e0 prova<\/strong><\/p>\n\n\n\n

            Essa diferen\u00e7a tende a ficar mais evidente em per\u00edodos de alta demanda. Na Black Friday, por exemplo, a experi\u00eancia do cliente n\u00e3o depende apenas de um bom atendimento. Estoque, meios de pagamento, funcionamento do site, log\u00edstica, prazo de entrega, pol\u00edticas de troca e capacidade de solucionar problemas precisam operar de forma coordenada.<\/p>\n\n\n\n

            O consumidor tamb\u00e9m come\u00e7a sua jornada cada vez mais cedo. Segundo o levantamento do Google para 2026, quase metade dos entrevistados j\u00e1 tem uma lista de compras antes do in\u00edcio oficial da temporada promocional. A decis\u00e3o come\u00e7a semanas antes da compra e passa pela compara\u00e7\u00e3o de pre\u00e7os, marcas, condi\u00e7\u00f5es e benef\u00edcios.<\/p>\n\n\n\n

            Para Lombardi, \u00e9 nesse ponto que o benchmarking precisa ser interpretado de maneira diferente. Em vez de perguntar como reproduzir uma a\u00e7\u00e3o vista na Disney, na Apple ou na Amazon, o empres\u00e1rio deveria investigar qual dificuldade aquela solu\u00e7\u00e3o elimina e quais condi\u00e7\u00f5es permitem que ela seja executada de forma consistente.<\/p>\n\n\n\n

            \u201cUma empresa n\u00e3o precisa parecer com a Disney para aprender com a Disney. Ela precisa descobrir o que existe por tr\u00e1s daquela entrega e avaliar qual princ\u00edpio pode ser incorporado ao pr\u00f3prio neg\u00f3cio. Copiar o formato \u00e9 f\u00e1cil. Construir a capacidade de entregar de forma consistente \u00e9 o trabalho mais dif\u00edcil\u201d, ressalta.<\/p>\n\n\n\n

            A l\u00f3gica tamb\u00e9m vale para refer\u00eancias buscadas no Vale do Sil\u00edcio. Tecnologia, velocidade de execu\u00e7\u00e3o, uso de dados e desenho de produtos podem servir de ponto de partida, mas precisam ser compat\u00edveis com o perfil do consumidor, os recursos dispon\u00edveis, a estrutura interna e os objetivos da empresa que pretende adot\u00e1-los.<\/p>\n\n\n\n

            O que deveria chegar ao planejamento de 2027<\/strong><\/p>\n\n\n\n

            Em julho de 2026, uma nova an\u00e1lise da Gartner mostrou algumas caracter\u00edsticas das organiza\u00e7\u00f5es que apresentam desempenho superior \u00e0 experi\u00eancia do cliente (CX). Segundo a consultoria, essas empresas acompanham o impacto de CX sobre a receita, formalizam a responsabilidade da alta lideran\u00e7a pelo tema e trabalham para eliminar barreiras que dificultam a entrega dos funcion\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n

            A conclus\u00e3o desloca a experi\u00eancia do cliente do campo do atendimento para o da gest\u00e3o. Colocar CX entre as prioridades de 2027 pode exigir revis\u00e3o de processos, integra\u00e7\u00e3o de sistemas, treinamento, tecnologia, defini\u00e7\u00e3o de autonomia, mudan\u00e7as na estrutura das equipes e cria\u00e7\u00e3o de indicadores.<\/p>\n\n\n\n

            Isso significa que uma empresa pode descobrir que n\u00e3o precisa reproduzir um ritual observado em uma organiza\u00e7\u00e3o internacional. Pode precisar, por exemplo, simplificar uma troca, reduzir o tempo para resolver uma reclama\u00e7\u00e3o ou evitar que o consumidor tenha de repetir as mesmas informa\u00e7\u00f5es em diferentes canais.<\/p>\n\n\n\n

            Para Lombardi, refer\u00eancias como Disney, Apple e Amazon podem ajudar na constru\u00e7\u00e3o do pr\u00f3ximo ciclo, desde que passem por alguns filtros antes de se transformar em metas ou investimentos.<\/p>\n\n\n\n

              \n
            1. Identifique o problema antes de escolher a solu\u00e7\u00e3o<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

              O ponto de partida deve ser uma dificuldade concreta da pr\u00f3pria empresa. Se o principal atrito est\u00e1 na entrega, por exemplo, implantar um novo roteiro de atendimento pode produzir pouca diferen\u00e7a para o consumidor.<\/p>\n\n\n\n

              A pergunta inicial, portanto, n\u00e3o deveria ser \u201co que aquela empresa faz?\u201d, mas \u201cqual problema precisamos resolver?\u201d. Sem esse diagn\u00f3stico, uma pr\u00e1tica interessante pode consumir recursos sem atacar a causa real da insatisfa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

              \u201cQuando a empresa come\u00e7a pela solu\u00e7\u00e3o, existe o risco de investir em algo que chama aten\u00e7\u00e3o, mas n\u00e3o resolve o que realmente prejudica a experi\u00eancia do consumidor\u201d, afirma Lombardi.<\/p>\n\n\n\n

                \n
              1. Separe o princ\u00edpio do formato<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

                Uma pr\u00e1tica pode funcionar na Disney porque existe uma estrutura espec\u00edfica de treinamento, autonomia, cultura e processos por tr\u00e1s dela. O mesmo vale para experi\u00eancias oferecidas por Apple, Amazon ou outras grandes companhias.<\/p>\n\n\n\n

                O que pode ser aproveitado por outra empresa nem sempre \u00e9 a a\u00e7\u00e3o vis\u00edvel, mas o princ\u00edpio que a sustenta, como consist\u00eancia, rapidez, redu\u00e7\u00e3o de atrito ou capacidade de resolver um problema sem transferir o consumidor entre diferentes \u00e1reas.<\/p>\n\n\n\n

                  \n
                1. Avalie se a opera\u00e7\u00e3o consegue sustentar a mudan\u00e7a<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

                  Uma iniciativa pode parecer simples quando observada de fora, mas exigir tecnologia, equipe, or\u00e7amento e revis\u00e3o de processos.<\/p>\n\n\n\n

                  Antes de coloc\u00e1-la entre as metas de 2027, a empresa precisa avaliar quais recursos ser\u00e3o necess\u00e1rios para mant\u00ea-la funcionando depois do lan\u00e7amento. Caso contr\u00e1rio, a novidade pode desaparecer quando a rotina operacional voltar a pressionar as equipes.<\/p>\n\n\n\n

                  \u201cUma experi\u00eancia n\u00e3o se sustenta apenas pela boa inten\u00e7\u00e3o. Se a opera\u00e7\u00e3o n\u00e3o acompanha, aquilo vira uma a\u00e7\u00e3o pontual e perde for\u00e7a rapidamente\u201d, ressalta o especialista.<\/p>\n\n\n\n

                    \n
                  1. Defina como o resultado ser\u00e1 acompanhado<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

                    Uma estrat\u00e9gia de experi\u00eancia do cliente precisa estar relacionada a um objetivo concreto. Redu\u00e7\u00e3o de reclama\u00e7\u00f5es, aumento de recompra, melhora na reten\u00e7\u00e3o, diminui\u00e7\u00e3o do tempo de atendimento ou impacto sobre receita s\u00e3o alguns indicadores que podem mostrar se a mudan\u00e7a est\u00e1 funcionando.<\/p>\n\n\n\n

                    Sem essa defini\u00e7\u00e3o, uma empresa pode manter projetos porque parecem positivos, sem saber se efetivamente modificaram a rela\u00e7\u00e3o com o consumidor ou os resultados do neg\u00f3cio.<\/p>\n\n\n\n

                    A an\u00e1lise da Gartner publicada em julho refor\u00e7a esse ponto ao mostrar que empresas com desempenho superior em CX acompanham o impacto das iniciativas sobre a receita e atribuem responsabilidades claras \u00e0 lideran\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n

                      \n
                    1. Teste antes de transformar a refer\u00eancia em padr\u00e3o<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

                      O que funciona para uma organiza\u00e7\u00e3o global pode ser experimentado em menor escala antes de chegar a toda a empresa. Um projeto-piloto permite identificar falhas, observar a rea\u00e7\u00e3o dos consumidores e entender se a iniciativa se adapta aos processos e \u00e0 cultura da companhia.<\/p>\n\n\n\n

                      O teste tamb\u00e9m reduz o risco de transformar uma inspira\u00e7\u00e3o em um investimento de maior porte antes que os resultados estejam claros.<\/p>\n\n\n\n

                      \u201cO benchmarking funciona melhor quando a empresa consegue traduzir o que aprendeu para a pr\u00f3pria realidade. O objetivo n\u00e3o \u00e9 parecer com outra companhia, mas usar aquela refer\u00eancia para melhorar o que j\u00e1 precisa ser resolvido internamente\u201d, aponta Lombardi.<\/p>\n\n\n\n

                      Da inspira\u00e7\u00e3o para a gest\u00e3o<\/strong><\/p>\n\n\n\n

                      Os cuidados n\u00e3o significam abandonar refer\u00eancias externas. Benchmarking continua sendo uma ferramenta para conhecer novas formas de operar, identificar tend\u00eancias e ampliar o repert\u00f3rio de decis\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

                      A diferen\u00e7a est\u00e1 no que acontece depois de uma visita, palestra ou imers\u00e3o. Uma refer\u00eancia s\u00f3 passa a ter valor estrat\u00e9gico quando \u00e9 traduzida para os problemas, recursos e objetivos da companhia que pretende utiliz\u00e1-la.<\/p>\n\n\n\n

                      Para Lombardi, essa separa\u00e7\u00e3o entre inspira\u00e7\u00e3o e reprodu\u00e7\u00e3o ganha import\u00e2ncia justamente no momento em que empres\u00e1rios come\u00e7am a decidir quais projetos receber\u00e3o aten\u00e7\u00e3o, or\u00e7amento e metas em 2027.<\/p>\n\n\n\n

                      \u201cO benchmarking de experi\u00eancia do cliente vale quando provoca mudan\u00e7as na forma de pensar a opera\u00e7\u00e3o. Se a empresa voltar apenas com frases novas, decora\u00e7\u00e3o ou um roteiro de atendimento, provavelmente ficar\u00e1 na superf\u00edcie. A refer\u00eancia precisa chegar \u00e0 gest\u00e3o para depois aparecer na experi\u00eancia entregue ao consumidor\u201d, conclui.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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