{"id":86020,"date":"2026-09-22T19:46:46","date_gmt":"2026-09-22T22:46:46","guid":{"rendered":"https:\/\/economiasa.com.br\/blog\/?p=86020"},"modified":"2026-09-22T19:46:46","modified_gmt":"2026-09-22T22:46:46","slug":"o-proximo-passo-do-empreendedor-e-construir-uma-empresa-que-decide","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/economiasa.com.br\/blog\/o-proximo-passo-do-empreendedor-e-construir-uma-empresa-que-decide\/","title":{"rendered":"O pr\u00f3ximo passo do empreendedor \u00e9 construir uma empresa que decide\u00a0"},"content":{"rendered":"\n

Profissionaliza\u00e7\u00e3o da gest\u00e3o amplia a autonomia das equipes e prepara empresas para crescer com mais consist\u00eancia<\/em><\/p>\n\n\n\n

A busca por um crescimento mais disciplinado ganhou peso entre empreendedores. Segundo a CEO Outlook 2026 da EY Parthenon, 91% dos l\u00edderes de empresas em expans\u00e3o entrevistados consideram um caminho claro para a lucratividade mais importante do que crescer rapidamente, enquanto 59% afirmam que o acesso ao capital ficou mais restrito nos \u00faltimos 12 meses. Nesse cen\u00e1rio, a evolu\u00e7\u00e3o da gest\u00e3o ganha import\u00e2ncia: \u00e0 medida que a empresa cresce, ampliar a autonomia das equipes e distribuir decis\u00f5es pode ser fundamental para acompanhar o ritmo da opera\u00e7\u00e3o.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Para Thiago Shimada<\/a>, estrategista de Business Performance e especialista em neuromodula\u00e7\u00e3o aplicada \u00e0 tomada de decis\u00e3o, profissionalizar a gest\u00e3o exige uma mudan\u00e7a na forma como o l\u00edder exerce o comando. Com mais de 13 anos de experi\u00eancia como empreendedor, ele atua na conex\u00e3o entre comportamento humano, lideran\u00e7a e estrat\u00e9gia empresarial para analisar como padr\u00f5es decis\u00f3rios influenciam a performance das organiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n

\u201c\u00c0 medida que a empresa cresce, o papel do empres\u00e1rio tamb\u00e9m precisa evoluir. N\u00e3o basta montar uma equipe e contratar gestores se as principais decis\u00f5es continuam concentradas no fundador. A opera\u00e7\u00e3o pode crescer, mas \u00e9 importante que a autonomia acompanhe esse movimento. Quando isso acontece, a empresa ganha capacidade para avan\u00e7ar sem depender da participa\u00e7\u00e3o do fundador em cada decis\u00e3o\u201d, afirma Shimada.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

A centraliza\u00e7\u00e3o nem sempre come\u00e7a como um problema. Nos primeiros anos, o dono costuma acompanhar vendas, fornecedores, contrata\u00e7\u00f5es, finan\u00e7as e relacionamento com clientes. Esse dom\u00ednio da opera\u00e7\u00e3o pode ajudar o neg\u00f3cio a ganhar velocidade. A dificuldade aparece quando a estrutura aumenta, mas a maneira de liderar permanece igual.<\/p>\n\n\n\n

Na pr\u00e1tica, os sinais surgem quando gestores precisam consultar o fundador para assuntos que j\u00e1 deveriam estar dentro de suas atribui\u00e7\u00f5es, projetos ficam parados \u00e0 espera de aprova\u00e7\u00e3o e profissionais evitam assumir responsabilidades porque sabem que a palavra final continuar\u00e1 concentrada no comando.<\/p>\n\n\n\n

Um caso conhecido do empresariado brasileiro ajuda a mostrar como a profissionaliza\u00e7\u00e3o pode alterar essa din\u00e2mica. No Magazine Luiza, o processo de fortalecimento da gest\u00e3o come\u00e7ou anos antes da sucess\u00e3o mais recente da fam\u00edlia. Em 2009, Marcelo Silva foi contratado para formar uma diretoria executiva mais profissionalizada. Nos anos seguintes, a varejista abriu o capital, ampliou sua estrutura de governan\u00e7a e criou comit\u00eas ligados a \u00e1reas como auditoria, riscos, finan\u00e7as, estrat\u00e9gia e cultura organizacional. Em 2016, Frederico Trajano assumiu a presid\u00eancia executiva, enquanto Luiza Helena Trajano passou \u00e0 presid\u00eancia do conselho de administra\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

Delegar tamb\u00e9m \u00e9 uma estrat\u00e9gia de crescimento\u00a0<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Delegar, segundo o especialista, n\u00e3o significa simplesmente repassar tarefas. A gest\u00e3o profissional depende da defini\u00e7\u00e3o de responsabilidades, crit\u00e9rios para escolhas, indicadores de desempenho e limites claros de autonomia. Sem essa estrutura, o fundador pode at\u00e9 reduzir parte da execu\u00e7\u00e3o di\u00e1ria, mas continuar\u00e1 concentrando as decis\u00f5es relevantes.<\/p>\n\n\n\n

\u201cDelega\u00e7\u00e3o sem autonomia apenas muda quem executa. Se o empres\u00e1rio continua aprovando cada contrata\u00e7\u00e3o, negocia\u00e7\u00e3o, investimento ou mudan\u00e7a operacional, ele distribuiu trabalho, mas n\u00e3o construiu uma organiza\u00e7\u00e3o capaz de decidir sem sua presen\u00e7a\u201d, explica o estrategista.<\/p>\n\n\n\n

O desenvolvimento de lideran\u00e7as \u00e9 outra etapa do processo. Criar cargos de gest\u00e3o sem transferir autoridade tende a produzir uma estrutura formal que permanece dependente do topo. O profissional recebe a fun\u00e7\u00e3o, mas n\u00e3o disp\u00f5e de espa\u00e7o real para conduzir a \u00e1rea, responder a problemas ou assumir riscos dentro de par\u00e2metros previamente estabelecidos.<\/p>\n\n\n\n

Essa depend\u00eancia pode se tornar ainda mais cr\u00edtica durante per\u00edodos de expans\u00e3o. A mesma pesquisa da EY mostra que quase dois ter\u00e7os dos empreendedores participantes esperam crescimento de receita de 50% ou mais nos pr\u00f3ximos 12 meses. \u00c0 medida que as opera\u00e7\u00f5es aumentam de tamanho e complexidade, manter as escolhas concentradas em uma \u00fanica pessoa tende a elevar o n\u00famero de aprova\u00e7\u00f5es e reduzir a velocidade de resposta.<\/p>\n\n\n\n

Para Shimada, um dos fatores que explicam a dificuldade de delegar est\u00e1 na rela\u00e7\u00e3o entre controle e seguran\u00e7a. O fundador conhece a hist\u00f3ria do neg\u00f3cio, participou das principais escolhas e muitas vezes desenvolveu m\u00e9todos pr\u00f3prios para resolver problemas. Ao transferir responsabilidade, precisa aceitar que outras pessoas podem chegar ao resultado por caminhos diferentes dos seus.<\/p>\n\n\n\n

\u201cExiste uma diferen\u00e7a entre acompanhar o neg\u00f3cio e precisar controlar cada movimento. O l\u00edder continua respons\u00e1vel pela dire\u00e7\u00e3o, pela cultura e pelos resultados, mas precisa construir mecanismos para que outras pessoas consigam decidir. Se tudo depender do dono, a empresa tem equipe, mas ainda n\u00e3o tem autonomia\u201d, ressalta o especialista.<\/p>\n\n\n\n

A profissionaliza\u00e7\u00e3o da gest\u00e3o passa, portanto, por separar as decis\u00f5es estrat\u00e9gicas daquelas que podem ser assumidas pelas lideran\u00e7as. Indicadores, processos documentados, metas, responsabilidades e crit\u00e9rios de aprova\u00e7\u00e3o ajudam a criar previsibilidade sem exigir que o fundador participe de todos os movimentos da opera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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