{"id":86230,"date":"2026-09-24T23:22:53","date_gmt":"2026-09-25T02:22:53","guid":{"rendered":"https:\/\/economiasa.com.br\/blog\/?p=86230"},"modified":"2026-09-24T23:22:54","modified_gmt":"2026-09-25T02:22:54","slug":"lideranca-ambidestra-como-garantir-a-longevidade-corporativa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/economiasa.com.br\/blog\/lideranca-ambidestra-como-garantir-a-longevidade-corporativa\/","title":{"rendered":"Lideran\u00e7a ambidestra: como garantir a longevidade corporativa?"},"content":{"rendered":"\n

Por Thiago Gaudencio<\/em><\/p>\n\n\n\n

Como uma empresa pode continuar excelente no presente, sem se tornar irrelevante no futuro? Essa, talvez, seja uma das perguntas mais dif\u00edceis para os l\u00edderes de hoje. Afinal, inovar exige espa\u00e7o para experimentar, enquanto operar um neg\u00f3cio exige disciplina, foco e previsibilidade. Conciliar essas vis\u00f5es \u00e9 o que torna a ambidestria uma compet\u00eancia cada vez mais estrat\u00e9gica para a sobreviv\u00eancia e a longevidade das organiza\u00e7\u00f5es \u2013 algo que n\u00e3o pode ficar de fora das compet\u00eancias necess\u00e1rias para todos que assumir\u00e3o essa responsabilidade.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Em teoria, a ambidestria pode ser entendida como a capacidade de o l\u00edder olhar para o presente e o futuro, sem deixar de vislumbrar o passado. A curto prazo, significa garantir a execu\u00e7\u00e3o, acompanhar resultados e assegurar que a empresa avance em dire\u00e7\u00e3o aos objetivos estabelecidos \u2014 sejam eles mensais, semestrais ou anuais. Isso, ao mesmo tempo em que d\u00ea aten\u00e7\u00e3o ao futuro, identificando novas oportunidades, antecipando mudan\u00e7as e criando condi\u00e7\u00f5es para que a organiza\u00e7\u00e3o se adapte e se reinvente diante de novos ciclos de mercado.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Por que isso importa? Pois, cada vez mais, notamos dificuldades crescentes de as organiza\u00e7\u00f5es permanecerem relevantes diante de um cen\u00e1rio marcado por mudan\u00e7as tecnol\u00f3gicas, novos modelos de neg\u00f3cio e transforma\u00e7\u00f5es no comportamento dos consumidores. Um levantamento da Innosight<\/em> comprova isso: segundo seus dados, o tempo m\u00e9dio de perman\u00eancia de uma companhia no S&P 500, que chegou a cerca de 30 anos nas d\u00e9cadas de 1970 e 1980, caiu para menos de 20 anos nas proje\u00e7\u00f5es mais recentes. Em mar\u00e7o deste ano, outra an\u00e1lise do Apollo estimou essa perman\u00eancia m\u00e9dia em apenas 15 anos.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

A pr\u00f3pria pandemia, inclusive, refor\u00e7ou essa percep\u00e7\u00e3o de forma particularmente clara. Ela ensinou ao mercado que o pr\u00f3ximo grande desafio de uma empresa n\u00e3o necessariamente ter\u00e1 a mesma natureza do anterior \u2014 e, portanto, repetir uma receita que funcionou no passado, n\u00e3o \u00e9 garantia de sucesso no futuro. Organiza\u00e7\u00f5es que permaneceram excessivamente presas a modelos, processos e certezas j\u00e1 conhecidas tiveram mais dificuldade para responder \u00e0s mudan\u00e7as abruptas daquele per\u00edodo.\u00a0\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Em contrapartida, aquelas que demonstraram maior abertura para rever estrat\u00e9gias, testar novas alternativas e se adaptar rapidamente, conseguiram atravessar melhor a turbul\u00eancia e, em alguns casos, encontrar novas oportunidades de crescimento. A li\u00e7\u00e3o que permanece \u00e9 simples, mas estrat\u00e9gica: n\u00e3o basta fazer bem aquilo que trouxe a empresa at\u00e9 aqui; \u00e9 preciso estar preparado para mudar antes que o pr\u00f3ximo ciclo obrigue a faz\u00ea-lo, sem que a empresa esteja preparada.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Isso porque olhar para o futuro n\u00e3o significa, apenas, projetar como melhorar aquilo que a empresa j\u00e1 faz hoje, mas tamb\u00e9m questionar se existe algo completamente diferente que poderia ser feito. \u00c9 o exerc\u00edcio de sair da l\u00f3gica incremental e, em alguns momentos, come\u00e7ar do zero: identificar necessidades ainda n\u00e3o atendidas, enxergar pontos cegos do mercado e imaginar novas formas de gerar valor.\u00a0\u00a0<\/p>\n\n\n\n

\u00c9 como se pens\u00e1ssemos, por exemplo, em um time de futebol: uma equipe pode ter um esquema t\u00e1tico que funciona, mas ser\u00e1 que precisa, necessariamente, jogar da mesma maneira em todas as partidas? Rearranjar as pe\u00e7as, mudar a estrat\u00e9gia, experimentar uma nova forma\u00e7\u00e3o ou surpreender o advers\u00e1rio pode ser justamente o que far\u00e1 diferen\u00e7a. Nas empresas, a l\u00f3gica \u00e9 semelhante: a efici\u00eancia mant\u00e9m o jogo em andamento, enquanto a inova\u00e7\u00e3o pode mudar o resultado.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

O varejo \u00e9 outro bom exemplo, um setor que convive com gigantes digitais que constru\u00edram modelos altamente escal\u00e1veis, empresas f\u00edsicas que encontraram formas de permanecer relevantes, e organiza\u00e7\u00f5es que tentam combinar os dois mundos. N\u00e3o existe uma \u00fanica receita para o sucesso \u2014 e \u00e9 justamente a\u00ed que a ambidestria se torna importante, fazendo com que o l\u00edder precise olhar para aquilo que o mercado j\u00e1 faz, mas tamb\u00e9m os pontos cegos que podem esconder oportunidades importantes para quem estiver disposto a sair da caixa e questionar padr\u00f5es estabelecidos.\u00a0\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Dividir e equilibrar essa agenda n\u00e3o \u00e9 algo simples, mas que pode ser favorecido, sobretudo, com a constru\u00e7\u00e3o de um bom time. Um l\u00edder ambidestro n\u00e3o precisa estar em todas as decis\u00f5es operacionais, mas precisa de uma equipe engajada, preparada e alinhada \u00e0 mesma vis\u00e3o de futuro. Quando compartilham essa dire\u00e7\u00e3o e possuem autonomia para executar, o l\u00edder deixa de ser o \u00fanico respons\u00e1vel por fazer a opera\u00e7\u00e3o acontecer, e ganha espa\u00e7o para se dedicar a responsabilidades como antecipar movimentos, questionar certezas e identificar novas oportunidades.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

No fim, a ambidestria profissional \u00e9 sobre equilibrar presente e futuro, sem perder de vista os aprendizados do passado, conciliando resultados imediatos com decis\u00f5es cujo retorno pode estar muito distante. Mas, s\u00e3o nos momentos de maior incerteza que surgem as oportunidades de fazer diferente, n\u00e3o esperando para mudar quando a crise chega, mas construindo, antes dela, uma organiza\u00e7\u00e3o capaz de enxergar a mudan\u00e7a como uma oportunidade.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Thiago Gaudencio<\/strong> \u00e9 headhunter e s\u00f3cio da Wide Executive Search, boutique de recrutamento executivo focado em posi\u00e7\u00f5es de alta e m\u00e9dia gest\u00e3o.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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