{"id":86724,"date":"2026-10-05T13:27:17","date_gmt":"2026-10-05T16:27:17","guid":{"rendered":"https:\/\/economiasa.com.br\/blog\/?p=86724"},"modified":"2026-10-05T13:27:18","modified_gmt":"2026-10-05T16:27:18","slug":"de-entregador-a-ceo-a-estrategia-da-andra-para-formar-lideres-dentro-de-casa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/economiasa.com.br\/blog\/de-entregador-a-ceo-a-estrategia-da-andra-para-formar-lideres-dentro-de-casa\/","title":{"rendered":"De entregador a CEO: a estrat\u00e9gia da ANDRA para formar l\u00edderes dentro de casa"},"content":{"rendered":"\n

Na contram\u00e3o do turnover de at\u00e9 60% no varejo, a empresa aposta em promo\u00e7\u00e3o interna e mant\u00e9m executivos por at\u00e9 40 anos<\/em><\/p>\n\n\n\n

A alta rotatividade de funcion\u00e1rios (turnover<\/em>) no varejo e na log\u00edstica consolidou-se como um dos maiores gargalos operacionais e financeiros do mercado brasileiro. Levantamentos de 2025 da FecomercioSP e do Sindilojas-SP revelam que a taxa de rotatividade da m\u00e3o de obra no com\u00e9rcio oscila entre 50% e 60% ao ano, um indicador cr\u00edtico que mostra que, a cada dez trabalhadores contratados, at\u00e9 seis deixam a empresa em menos de 12 meses. Em um setor de margens pressionadas, onde a disputa por talentos e os custos de substitui\u00e7\u00e3o de equipes impactam diretamente a rentabilidade, reter capital intelectual tornou-se um ativo estrat\u00e9gico raro.<\/p>\n\n\n\n

Na distribuidora e rede varejista de materiais el\u00e9tricos e ilumina\u00e7\u00e3o ANDRA, que celebra 50 anos de atua\u00e7\u00e3o e conta com cerca de 1.900 colaboradores, a resposta a esse desafio do mercado apoia-se em um modelo estruturado de progress\u00e3o vertical, incentivo \u00e0 forma\u00e7\u00e3o acad\u00eamica e autonomia operacional na base. O resultado do modelo reflete-se no quadro funcional: dezenas de colaboradores e diretores somam entre duas e quatro d\u00e9cadas de trajet\u00f3ria dentro da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

O plano de carreira na pr\u00e1tica: da opera\u00e7\u00e3o ao topo executivo<\/strong><\/p>\n\n\n\n

A pol\u00edtica de valoriza\u00e7\u00e3o da prata da casa orienta a sucess\u00e3o da alta lideran\u00e7a. O atual CEO da empresa, Sandro Melo da Silva, iniciou a carreira na ANDRA em 1985, aos 15 anos de idade, atuando no transporte manual de mercadorias no centro da capital paulista.\u201dComecei com a\u00a0 fun\u00e7\u00e3o de fazer entregas com carrinhos de armaz\u00e9m no cal\u00e7ad\u00e3o de S\u00e3o Paulo\u201d, relembra o CEO que completou 41 anos na companhia. \u201cAo longo de quatro d\u00e9cadas, a empresa incentivou minha forma\u00e7\u00e3o. Toda a base da minha vida, acad\u00eamica e profissional, est\u00e1 conectada com essa cultura de formar o profissional dentro de casa.\u201d<\/p>\n\n\n\n

Um dos cases de desenvolvimento t\u00e9cnico \u00e9 o atual gerente de expans\u00e3o, Renan Braga. Ingressando como jovem aprendiz, ele cursou a faculdade de Engenharia e hoje lidera a abertura de novas unidades f\u00edsicas e centros de distribui\u00e7\u00e3o do grupo. \u201cEle se formou trabalhando na ANDRA e hoje responde por toda a nossa expans\u00e3o nacional. Criar e preparar as pessoas dentro da opera\u00e7\u00e3o reduz substancialmente a margem de erro na forma\u00e7\u00e3o de lideran\u00e7as\u201d, afirma o fundador da ANDRA, Sr.\u00a0 Carlos Ferreira Rodrigues. Estar h\u00e1 14 anos na empresa e liderar o plano de expans\u00e3o f\u00edsica em p\u00f3los econ\u00f4micos estrat\u00e9gicos demonstra a confian\u00e7a real do grupo na capacidade do time interno\u201d, comenta\u00a0 o gerente de expans\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

Autonomia e escuta ativa como ferramentas contra a rotatividade<\/strong><\/p>\n\n\n\n

No setor log\u00edstico e de suprimentos, \u00e1reas de alta complexidade e forte turnover no varejo, a reten\u00e7\u00e3o de talentos \u00e9 sustentada pela descentraliza\u00e7\u00e3o de decis\u00f5es e pela seguran\u00e7a operacional fornecida pela lideran\u00e7a. Para o encarregado do setor de cabos, Josimar dos Santos<\/strong>, h\u00e1 31<\/strong> anos no grupo, a autonomia na gest\u00e3o das equipes operacionais \u00e9 o fator decisivo para manter o engajamento: \u201cGerenciar uma \u00e1rea de alto volume exige preparo t\u00e9cnico e respaldo da dire\u00e7\u00e3o. Quando a empresa concede confian\u00e7a e autonomia, a equipe responde com previsibilidade de processos e efici\u00eancia nas entregas\u201d.<\/p>\n\n\n\n

No setor comercial, a gest\u00e3o de pessoas busca mitigar o desgaste do atendimento ao p\u00fablico por meio de canais de escuta e acompanhamento pr\u00f3ximo de carreira. \u201cNosso papel como \u00e1rea de RH \u00e9 manter canais permanentes de escuta ao time, identificando\u00a0 o potencial dos profissionais ainda na base. A reten\u00e7\u00e3o ocorre quando o colaborador enxerga perspectivas reais de ser promovido no pr\u00f3prio ambiente de trabalho\u201d, pontua a gerente de Recursos Humanos, Maria Aparecida Ribeiro Silva<\/strong>, tamb\u00e9m h\u00e1 32 <\/strong>anos na empresa.<\/p>\n\n\n\n

E essa estabilidade interna gera impacto direto na reten\u00e7\u00e3o de clientes. Para Leandro Dias,<\/strong> gerente comercial h\u00e1 17 anos na ANDRA, \u201ca longevidade da equipe transmite seguran\u00e7a comercial ao mercado. O cliente prefere negociar com profissionais que conhecem profundamente o hist\u00f3rico da opera\u00e7\u00e3o e do segmento\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Preserva\u00e7\u00e3o do capital intelectual e escala de neg\u00f3cios<\/strong><\/p>\n\n\n\n

A trajet\u00f3ria do diretor de compras, Edison Ferreira, exemplifica na pr\u00e1tica o impacto dessa cultura de reten\u00e7\u00e3o. Com 20 dos seus 45 anos de idade dedicados ao Grupo ANDRA, ele conta que construiu sua carreira junto com o crescimento da pr\u00f3pria empresa. Para o executivo, o segredo da longevidade na organiza\u00e7\u00e3o est\u00e1 na autonomia concedida \u00e0s equipes e no sentimento genu\u00edno de dono que o ambiente proporciona.<\/p>\n\n\n\n

Essa rela\u00e7\u00e3o de confian\u00e7a m\u00fatua se provou decisiva nos momentos mais desafiadores, como na adapta\u00e7\u00e3o de processos durante a pandemia. Segundo Edison, quando o profissional encontra espa\u00e7o para evoluir, superar adversidades e se enxergar como parte fundamental do neg\u00f3cio, a reten\u00e7\u00e3o de talentos deixa de ser um desafio e se torna uma consequ\u00eancia natural da cultura da empresa. \u201cPassei quase metade da minha vida aqui. Depois de tantas fases e conquistas juntos, \u00e9 uma hist\u00f3ria de vida; eu simplesmente n\u00e3o me imagino fora da ANDRA\u201d, arremata o diretor.<\/p>\n\n\n\n

Ao completar 50 anos, o modelo de gest\u00e3o da ANDRA aponta que, em mercados de margens apertadas e forte concorr\u00eancia, o investimento na forma\u00e7\u00e3o cont\u00ednua e na progress\u00e3o interna funciona como um ativo de prote\u00e7\u00e3o contra a perda de produtividade e os custos do turnover. \u201cNossa diretoria e ger\u00eancia s\u00e3o compostas prioritariamente por profissionais que come\u00e7aram conosco na base h\u00e1 20, 30 ou 40 anos. A reten\u00e7\u00e3o do conhecimento acumulado \u00e9 a base que sustenta a perenidade do neg\u00f3cio\u201d, conclui Sr.Carlos, o fundador da empresa.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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