Por Fabio Aquino | CEO da FME Management
Em projetos que podem durar d\u00e9cadas, o sucesso n\u00e3o depende apenas de uma boa modelagem financeira. Depende da capacidade de transformar obriga\u00e7\u00f5es contratuais em servi\u00e7os de qualidade para a popula\u00e7\u00e3o.
Quando uma Parceria P\u00fablico-Privada chega \u00e0 assinatura do contrato, existe uma sensa\u00e7\u00e3o natural de conquista. Foram meses, muitas vezes anos, de estudos, an\u00e1lises jur\u00eddicas, modelagem econ\u00f4mico-financeira, consultas p\u00fablicas, negocia\u00e7\u00f5es e procedimentos licitat\u00f3rios.
O contrato \u00e9 celebrado, o investimento \u00e9 anunciado e o projeto passa a representar uma expectativa concreta de transforma\u00e7\u00e3o.
Mas existe uma quest\u00e3o que considero fundamental e que merece receber mais aten\u00e7\u00e3o no debate sobre infraestrutura brasileira: o que acontece depois que o contrato \u00e9 assinado?
Uma PPP pode ter uma excelente modelagem e, ainda assim, enfrentar dificuldades durante sua execu\u00e7\u00e3o. Pode apresentar uma matriz de riscos tecnicamente consistente, indicadores bem definidos e proje\u00e7\u00f5es financeiras adequadas, mas n\u00e3o entregar os resultados esperados se a gest\u00e3o contratual for deficiente.
\u00c9 por isso que defendo uma mudan\u00e7a na maneira como avaliamos o sucesso dessas parcerias.
\u201cA assinatura de um contrato n\u00e3o representa o sucesso de uma PPP. Representa o in\u00edcio de uma responsabilidade que poder\u00e1 acompanhar o poder p\u00fablico e a iniciativa privada durante d\u00e9cadas\u201d, afirma Fabio Aquino, CEO da FME Management.
O contrato n\u00e3o administra a si mesmo
Existe uma diferen\u00e7a importante entre estruturar uma parceria e administrar sua execu\u00e7\u00e3o.
Na fase de modelagem, os esfor\u00e7os est\u00e3o concentrados na viabilidade, na distribui\u00e7\u00e3o dos riscos, na defini\u00e7\u00e3o das obriga\u00e7\u00f5es e na constru\u00e7\u00e3o de um modelo sustent\u00e1vel.
Depois da assinatura, o desafio muda.
\u00c9 necess\u00e1rio acompanhar a qualidade dos servi\u00e7os, fiscalizar investimentos, avaliar indicadores, administrar riscos e assegurar o cumprimento das responsabilidades assumidas.
Uma parceria pode envolver infraestrutura de sa\u00fade, educa\u00e7\u00e3o, mobilidade, saneamento ou equipamentos p\u00fablicos. Independentemente do setor, a popula\u00e7\u00e3o n\u00e3o est\u00e1 interessada apenas na arquitetura jur\u00eddica ou financeira do contrato.
Ela espera que o servi\u00e7o funcione.
Uma escola precisa oferecer condi\u00e7\u00f5es adequadas de funcionamento. Um equipamento esportivo precisa estar dispon\u00edvel para utiliza\u00e7\u00e3o. Uma unidade de sa\u00fade precisa contar com infraestrutura operacional compat\u00edvel com as exig\u00eancias contratadas.
O cidad\u00e3o n\u00e3o avalia uma PPP pela sofistica\u00e7\u00e3o de sua modelagem.
Avalia pela qualidade daquilo que recebe.
\u201cPodemos ter um contrato juridicamente impec\u00e1vel e financeiramente equilibrado. Mas, se o servi\u00e7o n\u00e3o chega \u00e0 popula\u00e7\u00e3o com a qualidade esperada, precisamos questionar o resultado da parceria\u201d, destaca Aquino.
A capacidade de fiscaliza\u00e7\u00e3o tamb\u00e9m precisa ser planejada
Um dos pontos que considero mais relevantes est\u00e1 na prepara\u00e7\u00e3o do pr\u00f3prio poder p\u00fablico para administrar contratos de longo prazo.
A administra\u00e7\u00e3o p\u00fablica pode contratar uma empresa especializada para executar determinadas atividades, mas n\u00e3o pode transferir integralmente sua responsabilidade de acompanhar os resultados.
Isso exige profissionais capacitados, procedimentos claros, sistemas de informa\u00e7\u00e3o e mecanismos permanentes de fiscaliza\u00e7\u00e3o.
Tamb\u00e9m exige continuidade institucional.
Imagine uma parceria com dura\u00e7\u00e3o de 25 anos. Durante esse per\u00edodo, diferentes administra\u00e7\u00f5es poder\u00e3o assumir o governo, equipes t\u00e9cnicas poder\u00e3o ser substitu\u00eddas e novas demandas poder\u00e3o surgir.
Se o conhecimento sobre o contrato estiver concentrado em poucas pessoas, sua gest\u00e3o poder\u00e1 se tornar vulner\u00e1vel.
Por isso, acredito que a estrutura\u00e7\u00e3o de uma PPP deveria contemplar n\u00e3o apenas a prepara\u00e7\u00e3o do contrato, mas tamb\u00e9m a capacidade institucional necess\u00e1ria para acompanh\u00e1-lo.
\u201cN\u00e3o basta preparar o munic\u00edpio para contratar uma PPP. Precisamos prepar\u00e1-lo para administrar essa parceria durante toda a sua exist\u00eancia\u201d, afirma Aquino.
Essa \u00e9 uma responsabilidade que precisa ser tratada como parte da estrat\u00e9gia do projeto.
Indicadores precisam representar resultados reais
A legisla\u00e7\u00e3o brasileira j\u00e1 reconhece a import\u00e2ncia da avalia\u00e7\u00e3o de desempenho.
A Lei n\u00ba 11.079\/2004, que estabelece normas gerais para as PPPs, prev\u00ea crit\u00e9rios objetivos de avalia\u00e7\u00e3o do desempenho do parceiro privado, al\u00e9m de mecanismos relacionados \u00e0 qualidade e \u00e0 atualiza\u00e7\u00e3o dos servi\u00e7os prestados. Presid\u00eancia da Rep\u00fablica
Mas existe uma diferen\u00e7a entre estabelecer indicadores e utiliz\u00e1-los efetivamente como instrumentos de gest\u00e3o.
Na minha avalia\u00e7\u00e3o, um indicador somente possui valor quando permite compreender se determinado servi\u00e7o est\u00e1 cumprindo sua finalidade.
N\u00e3o adianta medir exclusivamente a disponibilidade de uma estrutura se n\u00e3o acompanhamos sua condi\u00e7\u00e3o de funcionamento.
Tamb\u00e9m n\u00e3o basta verificar o cumprimento de obriga\u00e7\u00f5es administrativas quando a qualidade percebida pelo usu\u00e1rio permanece insatisfat\u00f3ria.
\u00c9 necess\u00e1rio construir mecanismos de avalia\u00e7\u00e3o compat\u00edveis com a realidade de cada projeto.
Em determinadas parcerias, isso poder\u00e1 envolver disponibilidade, manuten\u00e7\u00e3o, seguran\u00e7a, efici\u00eancia operacional, satisfa\u00e7\u00e3o dos usu\u00e1rios e outros par\u00e2metros espec\u00edficos.
O importante \u00e9 que os indicadores n\u00e3o sejam tratados apenas como formalidades contratuais.
Eles precisam orientar decis\u00f5es.
O equil\u00edbrio entre seguran\u00e7a e capacidade de adapta\u00e7\u00e3o
Outro desafio das parcerias de longo prazo est\u00e1 relacionado \u00e0s transforma\u00e7\u00f5es que acontecem ao longo do tempo.
Tecnologias evoluem.
As necessidades da popula\u00e7\u00e3o mudam.
Custos e condi\u00e7\u00f5es econ\u00f4micas se alteram.
Novas exig\u00eancias regulat\u00f3rias podem surgir.
Um contrato celebrado hoje poder\u00e1 continuar produzindo efeitos em 2045 ou 2050.
Isso significa que a estrutura contratual precisa combinar previsibilidade com mecanismos adequados para lidar com mudan\u00e7as, respeitando a legisla\u00e7\u00e3o, a matriz de riscos e as condi\u00e7\u00f5es originalmente pactuadas.
N\u00e3o se trata de permitir altera\u00e7\u00f5es indiscriminadas.
Trata-se de reconhecer que contratos de longa dura\u00e7\u00e3o precisam ser administrados continuamente.
Uma governan\u00e7a bem estruturada pode contribuir para identificar problemas, organizar informa\u00e7\u00f5es, prevenir conflitos e conduzir eventuais processos de revis\u00e3o dentro dos limites legais.
\u201cUma parceria bem-sucedida n\u00e3o \u00e9 aquela que nunca enfrenta dificuldades. \u00c9 aquela que possui governan\u00e7a, transpar\u00eancia e instrumentos capazes de administrar essas dificuldades sem comprometer o interesse p\u00fablico\u201d, observa Aquino.
A pr\u00f3xima evolu\u00e7\u00e3o das PPPs ser\u00e1 tamb\u00e9m uma evolu\u00e7\u00e3o de gest\u00e3o
O Brasil precisa continuar desenvolvendo projetos de infraestrutura, ampliando investimentos e buscando solu\u00e7\u00f5es que permitam melhorar a presta\u00e7\u00e3o de servi\u00e7os p\u00fablicos.
As PPPs podem desempenhar um papel importante nesse processo, desde que sejam adotadas quando os estudos demonstrarem sua adequa\u00e7\u00e3o.
Entretanto, acredito que precisamos ampliar a discuss\u00e3o.
N\u00e3o podemos concentrar toda a aten\u00e7\u00e3o na estrutura\u00e7\u00e3o, no edital, na licita\u00e7\u00e3o e na assinatura.
Precisamos dedicar a mesma import\u00e2ncia \u00e0 execu\u00e7\u00e3o.
Isso significa profissionalizar a gest\u00e3o contratual, investir em capacidade t\u00e9cnica, aprimorar mecanismos de fiscaliza\u00e7\u00e3o e desenvolver uma cultura permanente de avalia\u00e7\u00e3o de resultados.
Para o investidor, uma governan\u00e7a consistente contribui para a previsibilidade da rela\u00e7\u00e3o contratual.
Para o poder p\u00fablico, fortalece a capacidade de acompanhar obriga\u00e7\u00f5es e proteger o interesse coletivo.
Para a popula\u00e7\u00e3o, aumenta as condi\u00e7\u00f5es para que a parceria cumpra aquilo que foi prometido.
E esse deveria ser o objetivo central.
Porque uma PPP n\u00e3o existe para produzir um contrato sofisticado.
Existe para entregar uma solu\u00e7\u00e3o p\u00fablica que fa\u00e7a sentido econ\u00f4mico, operacional e social.
O contrato estabelece as regras da parceria. Mas \u00e9 a qualidade da gest\u00e3o que determina como essas regras ser\u00e3o transformadas em resultados.
E, em projetos que atravessam d\u00e9cadas, o verdadeiro sucesso n\u00e3o est\u00e1 apenas em conseguir come\u00e7ar. Est\u00e1 em manter a capacidade de entregar.
Fabio Aquino
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