{"id":87542,"date":"2026-10-21T21:21:37","date_gmt":"2026-10-22T00:21:37","guid":{"rendered":"https:\/\/economiasa.com.br\/blog\/?p=87542"},"modified":"2026-10-21T21:21:38","modified_gmt":"2026-10-22T00:21:38","slug":"o-custo-de-ter-atendentes-no-lugar-de-vendedores","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/economiasa.com.br\/blog\/o-custo-de-ter-atendentes-no-lugar-de-vendedores\/","title":{"rendered":"O custo de ter atendentes no lugar de vendedores"},"content":{"rendered":"\n

Descontos desnecess\u00e1rios e propostas sem acompanhamento comprometem a rentabilidade e exp\u00f5em falhas na gest\u00e3o das equipes comerciais<\/em><\/p>\n\n\n\n

Uma equipe comercial pode atender muitos clientes, enviar dezenas de propostas e terminar o m\u00eas com poucas vendas. O problema aparece quando o profissional apenas registra o que o comprador j\u00e1 decidiu contratar, sem investigar necessidades, desenvolver oportunidades ou conduzir negocia\u00e7\u00f5es. \u00c9 o chamado vendedor que s\u00f3 tira pedido. Seu custo vai al\u00e9m do sal\u00e1rio e da comiss\u00e3o quando essa atua\u00e7\u00e3o resulta em descontos desnecess\u00e1rios, propostas abandonadas e tempo dedicado a contatos sem perspectiva de contrata\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

Para Bruno Fraga<\/a>, cofundador da Sellfy Group<\/a>, aceleradora que estrutura processos e desenvolve equipes comerciais para empresas de servi\u00e7os, a produtividade precisa ser avaliada al\u00e9m do n\u00famero de atendimentos. O especialista em gest\u00e3o de vendas diferencia as fun\u00e7\u00f5es: enquanto o atendente esclarece d\u00favidas e encaminha solicita\u00e7\u00f5es, o vendedor tamb\u00e9m deve compreender a necessidade, avaliar a adequa\u00e7\u00e3o do servi\u00e7o e orientar a negocia\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

A dificuldade de transformar oportunidades em contratos aparece na Pesquisa CDPV de Capacita\u00e7\u00e3o Comercial 2026. Realizado entre abril e junho com 224 empresas brasileiras, o levantamento mostra que 72,3% das participantes apontaram fechar mais neg\u00f3cios entre os principais desafios comerciais. A amostra foi formada pela base de relacionamento da CDPV Companhia de Palestras e seus resultados se limitam \u00e0s empresas consultadas.\u00a0<\/a><\/p>\n\n\n\n

Para o cofundador, a contribui\u00e7\u00e3o do vendedor fica evidente quando o comprador ainda n\u00e3o est\u00e1 pronto para contratar. \u201cO vendedor que s\u00f3 tira pedido depende de o cliente chegar com a decis\u00e3o praticamente tomada. Quando surge uma d\u00favida ou uma compara\u00e7\u00e3o com outro fornecedor, ele envia a proposta e espera. Um profissional preparado identifica o que impede a escolha e ajuda a esclarecer esse ponto. A contribui\u00e7\u00e3o comercial est\u00e1 em desenvolver a oportunidade, respeitando inclusive quando o servi\u00e7o n\u00e3o atende \u00e0 necessidade\u201d, explica.<\/p>\n\n\n\n

A falta de condu\u00e7\u00e3o deixa oportunidades pelo caminho<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Apresentar um servi\u00e7o antes de entender o problema, enviar propostas iguais para necessidades diferentes e encerrar conversas sem combinar o pr\u00f3ximo passo s\u00e3o sinais de comportamento passivo. Outro alerta aparece quando o profissional n\u00e3o consegue explicar por que uma negocia\u00e7\u00e3o est\u00e1 parada.<\/p>\n\n\n\n

Nas vendas entre empresas, conhecidas como B2B, \u00e9 necess\u00e1rio identificar quem participa da decis\u00e3o, quais crit\u00e9rios orientam a escolha e quando existe inten\u00e7\u00e3o de contratar. Sem essas informa\u00e7\u00f5es, um or\u00e7amento pode entrar na previs\u00e3o de receita mesmo sem ter chegado aos respons\u00e1veis pela aprova\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

O acompanhamento deve esclarecer o que falta para a decis\u00e3o. \u201cPerguntar se o cliente leu a proposta n\u00e3o resolve uma d\u00favida sobre a entrega nem uma aprova\u00e7\u00e3o interna pendente. Cada contato precisa ter uma finalidade. O vendedor deve entender o motivo da espera e oferecer a informa\u00e7\u00e3o necess\u00e1ria, em vez de repetir a cobran\u00e7a por uma resposta. Caso contr\u00e1rio, mant\u00e9m a conversa aberta sem saber se existe uma possibilidade real de fechamento\u201d, observa o especialista em gest\u00e3o de vendas.<\/p>\n\n\n\n

Desconto pode esconder uma venda mal conduzida<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Baixar o pre\u00e7o como primeira resposta a uma obje\u00e7\u00e3o pode reduzir a margem de lucro sem aumentar a chance de contrata\u00e7\u00e3o. A resist\u00eancia do comprador pode decorrer de uma restri\u00e7\u00e3o de or\u00e7amento, mas tamb\u00e9m de uma compara\u00e7\u00e3o entre servi\u00e7os diferentes ou de pouca clareza sobre a proposta.<\/p>\n\n\n\n

Para o cofundador da Sellfy Group, \u00e9 necess\u00e1rio investigar antes de conceder. \u201cQuando o cliente diz que est\u00e1 caro, o vendedor precisa entender em rela\u00e7\u00e3o a qu\u00ea. Pode haver uma oferta mais barata com uma entrega menor ou uma d\u00favida sobre o resultado esperado. Se a resposta imediata \u00e9 dar desconto, a empresa abre m\u00e3o de receita antes de saber o que precisa resolver. Negociar exige discutir escopo, condi\u00e7\u00f5es e adequa\u00e7\u00e3o, n\u00e3o apenas reduzir o valor\u201d, afirma.<\/p>\n\n\n\n

A gest\u00e3o deve observar os descontos junto \u00e0 propor\u00e7\u00e3o de propostas convertidas em contratos e aos motivos de perda. Essa an\u00e1lise ajuda a identificar se as concess\u00f5es fazem parte da estrat\u00e9gia ou compensam dificuldades da equipe. Um aumento no faturamento pode esconder neg\u00f3cios fechados com rentabilidade menor.<\/p>\n\n\n\n

Cobrar metas n\u00e3o ensina a vender<\/strong><\/p>\n\n\n\n

O desenvolvimento da equipe tamb\u00e9m \u00e9 responsabilidade da lideran\u00e7a. Cabe ao gestor acompanhar a abordagem, a apresenta\u00e7\u00e3o das propostas e a condu\u00e7\u00e3o das negocia\u00e7\u00f5es para identificar quais dificuldades exigem orienta\u00e7\u00e3o. A cobran\u00e7a pelo resultado, sozinha, n\u00e3o oferece ao profissional os meios para melhorar sua atua\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

Na avalia\u00e7\u00e3o de Fraga, esse acompanhamento precisa acontecer durante o m\u00eas. \u201cA meta informa quanto a empresa espera vender, mas n\u00e3o ensina o profissional a chegar l\u00e1. O gestor precisa observar como o vendedor faz perguntas, apresenta a solu\u00e7\u00e3o e responde \u00e0s obje\u00e7\u00f5es. Se a lideran\u00e7a s\u00f3 aparece para cobrar o fechamento, pode descobrir tarde que a equipe passou semanas repetindo uma abordagem que n\u00e3o funcionava\u201d, ressalta.<\/p>\n\n\n\n

Um processo de vendas claro estabelece quais informa\u00e7\u00f5es levantar antes da proposta, quando uma oportunidade pode avan\u00e7ar e como acompanhar a decis\u00e3o. J\u00e1 o treinamento deve trabalhar as dificuldades identificadas nessas etapas, com an\u00e1lise de conversas, revis\u00e3o de propostas e simula\u00e7\u00e3o de negocia\u00e7\u00f5es. Cabe \u00e0 lideran\u00e7a verificar se a orienta\u00e7\u00e3o passou a ser aplicada.<\/p>\n\n\n\n

Para o especialista, essa revis\u00e3o deve preceder a amplia\u00e7\u00e3o da equipe no planejamento comercial de 2027. \u201cSe o time perde neg\u00f3cios porque n\u00e3o consegue explicar a entrega, \u00e9 isso que precisa ser treinado. Se envia propostas e n\u00e3o acompanha, a corre\u00e7\u00e3o est\u00e1 na rotina. Contratar mais pessoas sem entender essas dificuldades pode aumentar o custo e reproduzir o mesmo problema. Antes de ampliar a opera\u00e7\u00e3o, o empres\u00e1rio precisa avaliar como ela aproveita as oportunidades que j\u00e1 recebe\u201d, conclui.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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