Tem um case que j\u00e1 compartilhei in\u00fameras vezes e, onde chego, acabo contando ele novamente. N\u00e3o porque me faltem outros exemplos, mas porque este continua atual demais.<\/p>\n\n\n\n
Ele mostra o quanto a Blue6ix deixou de olhar dados apenas como dados para conect\u00e1-los \u00e0 fisiologia, comportamento e neuroci\u00eancia. Agora me responda: como voc\u00ea se comporta com fome, com sono ou apertado para fazer xixi? Sua paci\u00eancia \u00e9 a mesma? Sua toler\u00e2ncia? Sua aten\u00e7\u00e3o? Voc\u00ea escuta o outro da mesma maneira? Seu cliente tamb\u00e9m n\u00e3o \u00e9, e foi exatamente isso que encontramos em mais de uma opera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Enquanto empresas continuarem tratando uma conversa entre cliente e operador como um fen\u00f4meno puramente de comunica\u00e7\u00e3o, estar\u00e3o analisando seres humanos como se fossem aplicativos: entra uma mensagem, processa-se uma resposta, mede-se o resultado, e n\u00e3o funciona assim. Existe um c\u00e9rebro dentro daquela conversa, ali\u00e1s, dois, e existem corpos.<\/p>\n\n\n\n
A ci\u00eancia j\u00e1 demonstrou que a priva\u00e7\u00e3o de sono pode alterar a regula\u00e7\u00e3o emocional. A urg\u00eancia urin\u00e1ria intensa j\u00e1 foi associada a preju\u00edzos importantes de aten\u00e7\u00e3o e mem\u00f3ria de trabalho; a fome tamb\u00e9m pode modificar aten\u00e7\u00e3o e processamento de est\u00edmulos, embora seus efeitos dependam do contexto.<\/p>\n\n\n\n
Ent\u00e3o, por que diabos ainda analisamos atendimento ignorando o estado biol\u00f3gico de quem atende e de quem \u00e9 atendido? Em um de nossos trabalhos, o alto atrito disparava justamente no hor\u00e1rio do almo\u00e7o. A solu\u00e7\u00e3o tradicional seria abrir o dashboard, localizar o pico, comparar TMA, produtividade, ader\u00eancia, reincid\u00eancia e talvez criar mais uma reuni\u00e3o para discutir o gr\u00e1fico. Na Blue6ix, preferimos perguntar: por qu\u00ea? \u00c9 aqui que dados come\u00e7am a servir para alguma coisa.<\/p>\n\n\n\n
O livro \u201cRu\u00eddo\u201d, de Daniel Kahneman, Olivier Sibony e Cass Sunstein, trata justamente da variabilidade indesejada do julgamento: pessoas diferentes podem decidir de maneiras diferentes diante de situa\u00e7\u00f5es semelhantes e at\u00e9 a mesma pessoa pode julgar de forma diferente dependendo do momento (da fome, sono ou do xixi apertado). Ou seja: contexto n\u00e3o \u00e9 s\u00f3 um detalhe, \u00e9 uma vari\u00e1vel important\u00edssima e nossa conclus\u00e3o operacional foi absurdamente simples.<\/p>\n\n\n\n
Se uma central apresenta pico de alto atrito no almo\u00e7o, talvez aquela hora n\u00e3o deva ser administrada como as outras 23. Reforce a escala, alimente as pessoas, n\u00e3o escolha justamente esse momento para feedback e treinamento, interrompa a obsess\u00e3o pelo TMA, coloque supervisores menos apaixonados pela planilha Excel e mais atentos ao que est\u00e1 acontecendo com seus operadores.<\/p>\n\n\n\n
Uma hora, apenas uma \u00fanica hora redesenhada, pode impedir que uma conversa em est\u00e1gio pr\u00e9-ODC termine em reclama\u00e7\u00e3o e volte a ser di\u00e1logo. Mas existe um problema maior que qualquer modelo anal\u00edtico: isso d\u00e1 trabalho e a\u00ed que o bicho pega!<\/p>\n\n\n\n
Exige conversar com outras \u00e1reas, negociar escala, mudar a mensura\u00e7\u00e3o do indicador naquele hor\u00e1rio, questionar procedimento, defender uma hip\u00f3tese. Testar, errar, corrigir, e \u00e9 a\u00ed que muita inova\u00e7\u00e3o morre. J\u00e1 colocamos recomenda\u00e7\u00f5es e resultados concretos, como a redu\u00e7\u00e3o de 10 pp no alto atrito, sobre mesas de reuni\u00e3o. Eles foram elogiados, fotografados, gravados, aplaudidos e, depois, cuidadosamente abandonados naquela mesma sala. Por qu\u00ea? Porque h\u00e1 empresas que dizem querer intelig\u00eancia, mas preferem manter tudo como est\u00e1. Olha, confesso que isso cansa um pouco.<\/p>\n\n\n\n
Querem inova\u00e7\u00e3o, desde que ela n\u00e3o obrigue ningu\u00e9m a mudar nada, desde que n\u00e3o d\u00ea trabalho, que n\u00e3o seja necess\u00e1rio sair da reuni\u00e3o, conversar com outras \u00e1reas, rever processos, enfrentar resist\u00eancias e, principalmente, fazer alguma coisa com aquilo que os dados est\u00e3o gritando. Talvez seja por isso que ainda vemos organiza\u00e7\u00f5es escolhendo dashboards lindos, coloridos e absolutamente iguais aos de todo mundo.<\/p>\n\n\n\n
Nada contra os dashboards, s\u00e3o instrumentos poderosos; o problema come\u00e7a quando confundimos visualizar dados com gerar intelig\u00eancia e transforma\u00e7\u00e3o. \u00c9 s\u00f3 uma quest\u00e3o de alinhar expectativas: n\u00e3o h\u00e1 problemas em ter dashboards, gr\u00e1ficos e indicadores. S\u00f3 n\u00e3o d\u00e1 para bater no peito e se apresentar como expoente da melhor experi\u00eancia do cliente quando os dados mostram o problema, a an\u00e1lise explica o porqu\u00ea e, mesmo assim, ningu\u00e9m se disp\u00f5e a sair da cadeira para mudar alguma coisa.<\/p>\n\n\n\n
Dados todos t\u00eam, o que falta \u00e9 coragem para entender o ser humano que existe dentro deles, porque medir o \u00f3bvio qualquer ferramenta mede, mas intelig\u00eancia come\u00e7a quando algu\u00e9m pergunta por que aconteceu. Ah, mas a\u00ed \u00e9 outra hist\u00f3ria!<\/p>\n\n\n\n
\u2014<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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