Em 2014, sobrou até Fuleco no estoque: um dos itens mais procurados pelos fãs do futebol, boneco encalhou e chegou a ser vendido por R$ 15. Especialistas alertam sobre como fugir dessa situação
Quando a bola rola, o varejo festeja. Mas, quando o apito final soa, alguns empresários descobrem que o que parecia lucro era, na verdade, margens pequenas e prejuízo.
Essa é a lógica silenciosa por trás dos grandes eventos esportivos. E engana-se quem pensa que a Copa do Mundo de 2026 é exceção. As projeções são sedutoras: segundo a Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (CNC), o torneio deve movimentar R$ 4,32 bilhões no comércio varejista brasileiro, crescimento real de 6,5% em relação à edição de 2022. Mundialmente, estimativas da FIFA apontam que o evento pode gerar US$ 40,9 bilhões em produto econômico global.
Mas, segundo especialistas, o pano de fundo econômico pede atenção redobrada. Só em 2025, quase 2 milhões de empresas encerraram atividades no Brasil entre janeiro e agosto. Dados da Serasa Experian revelam ainda que 7,2 milhões de empresas estão inadimplentes no país, o equivalente a 31% de todas as empresas ativas.
Entre as causas mais recorrentes estão a falta de planejamento financeiro, o descontrole de caixa e a gestão ineficiente do estoque (Sebrae). E é nesse cenário volátil que o varejo brasileiro está tentando surfar a Copa.
Para Chrystian Scanferla, head de Negócios da Irrah Tech, o pico de vendas de uma Copa do Mundo tem uma propriedade que poucos empresários consideram antes de fazer os pedidos: ele não corrige ineficiências. Ele as multiplica. “O primeiro erro que existe é a percepção de que vender mais é suficiente para garantir bons resultados financeiros. Na prática, não é assim. Faturamento representa o volume de vendas realizado por uma empresa, mas não revela quanto efetivamente ficou de lucro após o pagamento de todos os custos e despesas”.
E ele explica que o resultado não aparece, necessariamente, no caixa durante o evento, e sim nas semanas seguintes, quando a euforia vai embora e os boletos ficam.
Um exemplo é o que houve em 2014, quando a Seleção Brasileira deixou a Copa após a derrota por 7 a 1 para a Alemanha. Milhares de produtos temáticos encalharam nas prateleiras. O mascote Fuleco, vendido a R$ 129,99, chegou às liquidações por R$ 15. No Rio de Janeiro, comerciantes da Saara registraram faturamento entre 30% e 40% abaixo do esperado, segundo a Agência Brasil.
“Durante grandes eventos, como a Copa do Mundo, é comum que empresas reforcem seus estoques apostando em um aumento da demanda. O problema é que essas decisões, muitas vezes, são tomadas com base na expectativa ou no entusiasmo do momento, e não em análises de dados sobre o comportamento do consumidor.”
E aí, quando a procura fica abaixo do esperado, o empresário costuma recorrer a promoções para liquidar os produtos, reduzindo preços e absorvendo custos que comprometem a rentabilidade da operação. “O faturamento cresce, mas a margem encolhe. E isso não é percebido imediatamente. Quando o varejista olha o resultado consolidado, o evento, como a Copa do Mundo, já passou.”
Isso é potencializado quando pensamos que o varejo moderno opera em múltiplos canais: loja física, e-commerce, marketplace e estoques de fornecedores. A Copa intensifica essa complexidade ao criar demanda simultânea em todas as frentes. “Hoje, o estoque não está mais em um único lugar. Ele está espalhado entre loja, e-commerce, marketplace e, muitas vezes, fornecedores. Se esses pontos não conversam em tempo real, o varejista perde o controle. Vende o que não tem, deixa de vender o que tem e descobre isso tarde demais”, alerta Scanferla.
Some-se a isso promoções ativadas sem clareza de margem, fretes absorvidos sem cálculo adequado e descontos que incidem sobre produtos que já operam no limite da rentabilidade.
Para Chrystian Scanferla, o caminho está na gestão orientada por dados e em decisões mais estratégicas. Empresas que operam com informações integradas conseguem acompanhar, em tempo real, o giro de cada item, a performance por canal e o impacto de cada campanha no resultado financeiro. “Elas ajustam rotas durante o ciclo de vendas, e não depois que o estrago está feito.”
Um dos exemplos é o KIGI, plataforma que conecta estoque, canais de venda, fornecedores e produção em um único ambiente, registrando o comportamento real da operação em tempo contínuo. “O que vendeu mais, em qual canal, em qual faixa de preço e em qual ritmo. Quando o varejista tem essa leitura, ele deixa de comprar baseado em expectativa e passa a comprar com base no histórico”, explica Scanferla.
O impacto aparece no pós-evento. Em vez de estoques inflados e necessidade de liquidação, a operação mantém o giro. Os produtos continuam sendo vendidos em ciclos mais equilibrados, reduzindo a pressão sobre o caixa.
“No fim das contas, a diferença não está em vender mais durante a Copa, mas em transformar esse aumento de vendas em rentabilidade. É a capacidade de manter margem, preservar o caixa e tomar decisões baseadas em dados que define quem realmente ganha com um evento como esse”, conclui Scanferla.