As importações brasileiras provenientes da China cresceram 27,1% em junho, na comparação com o mesmo período de 2025, alcançando US$ 7,8 bilhões, segundo dados da Secretaria de Comércio Exterior do Ministério do Desenvolvimento, Indústria, Comércio e Serviços. No primeiro semestre, somaram US$ 38,5 bilhões, avanço de 8% sobre o mesmo período do ano anterior. Em 2025, cerca de um quarto de tudo o que o Brasil importou teve origem chinesa, segundo levantamento do Conselho Empresarial Brasil-China. O acesso direto a fornecedores chineses, antes restrito a grandes empresas, tornou-se realidade para pequenos e médios empresários brasileiros. E é exatamente esse movimento que cria um problema novo: quando todos chegam ao mesmo lugar, importar direto deixa de ser vantagem competitiva.
Para Bruno Homero, CEO da DNVB Brands e fundador da Missão Importação China, programa que já levou mais de 420 empresários brasileiros a polos industriais e feiras internacionais no país, o empresário brasileiro ainda não percebeu que o jogo mudou. “O maior erro do empresário brasileiro não foi demorar para chegar à China. Foi achar que chegar já era o suficiente”, afirma.
Homero observa na prática um padrão recorrente: empresas que acessam os mesmos fornecedores, selecionam produtos semelhantes e voltam ao Brasil para competir exclusivamente por preço. O resultado é a commoditização acelerada de categorias inteiras, com erosão de margem e perda de capacidade de fidelização do consumidor. “Quando diferentes empresários acessam os mesmos fornecedores e colocam essas mercadorias no mercado sem estratégia de diferenciação, o produto vira commodity. A empresa perde margem, poder de negociação e relevância”, explica.
A saída, segundo Homero, está na mudança de mentalidade sobre o papel da China na estratégia de negócio. Empresas que tratam o país não como fonte de produto barato, mas como plataforma de desenvolvimento, pesquisa e construção de marca, chegam a resultados consistentemente diferentes.
É o caso da Born Active, no segmento de home fitness. Em vez de selecionar equipamentos disponíveis em qualquer catálogo chinês, a empresa desenvolveu produtos compactos adaptados ao comportamento do consumidor brasileiro, com design, embalagem e proposta de valor construídos para o mercado local. O resultado foi R$ 10 milhões em faturamento em um segmento onde a maioria dos concorrentes compete por centavos de margem revendendo os mesmos itens.
A Bralo percorreu o mesmo caminho no atacado de utilidades domésticas e produtos para animais de estimação. Em vez de montar um catálogo genérico, construiu um portfólio estratégico orientado aos canais onde queria operar, chegou a R$ 3 milhões em faturamento e firmou fornecimento para redes varejistas de grande porte no Distrito Federal. A diferença, em ambos os casos, não foi o acesso ao fornecedor chinês. Foi a decisão sobre o que construir com ele.
“A China não é um atalho. É uma plataforma. E a plataforma não define direção: quem define é o empresário. O que não se copia é o que você decide construir quando chega lá”, conclui Homero.