Fabricante paranaense sente a retração do varejo e revê os planos de curto prazo, mas mantém a meta de alcançar R$ 100 milhões em receita anual nos próximos cinco anos
Depois de encerrar 2025 com crescimento superior a 25%, a Chás Real, fabricante da marca Mate Real, prevê uma retração em 2026. A projeção atual é fechar o ano com faturamento próximo de R$ 67 milhões. Até o momento, a receita acumulada está na casa dos R$ 45 milhões.
A desaceleração chega após um período de expansão iniciado no fim de 2024 e levou a empresa rever as expectativas de curto prazo. No primeiro semestre, a queda ficou entre 4% e 5%, segundo a companhia. Para o ano, a estimativa varia entre 5% e 9%, dependendo do comportamento das vendas no último semestre.
“Tínhamos uma projeção de crescimento que acabou frustrada pelo ano eleitoral e pela crise no setor de alimentos. Mas, apesar da retração, a meta não mudou: pretendemos chegar aos R$ 100 milhões de faturamento nos próximos cinco anos”, afirma Henrique Fontana, diretor da Chás Real e representante da quinta geração da família à frente do negócio.
Um ano desafiador
De acordo com Fontana, o desempenho da indústria piorou no segundo semestre deste ano. Agosto foi especialmente fraco para o varejo e as vendas de chás recuaram perto de 10%. Para reverter o cenário, a empresa intensificou as promoções e acompanha dia a dia a performance das ações.
Em 2025, a Chás Real registrou faturamento de aproximadamente R$75 milhões. A receita cresceu mais de 25%, enquanto a companhia estima que o segmento de chás em sachê tenha avançado entre 15% e 16%.
O empresário explica que, devido a entrada de grandes clientes no ano passado, a retração em volume de pedidos já era esperada. “O abastecimento inicial dos clientes abertos em 2025 gerou pedidos maiores. É normal que as compras posteriores sejam menores. Ainda assim, os dados de agosto de 2026 não foram positivos para o varejo e para a categoria de chás”, diz Fontana.
Expansão sustentável
A companhia processa cerca de 2 milhões de quilos por ano, considerando erva-mate, camomila e outros insumos. Mantém entre 70 e 80 funcionários diretos e aproximadamente 70 representantes comerciais. Ao incluir logística, promoção de vendas e serviços administrativos terceirizados, estima envolver cerca de 200 pessoas.
A carteira reúne 3.500 clientes ativos. Somados os estabelecimentos atendidos por distribuidores, a marca calcula estar presente em mais de 7.000 pontos de venda. A fábrica instalada em Almirante Tamandaré, na Região Metropolitana de Curitiba, teria capacidade para dobrar ou até triplicar a produção sem uma nova unidade industrial, segundo Fontana.
O limite para a expansão está menos na produção e mais no custo de distribuição. Em uma categoria com margens apertadas e volumes menores que os de outros alimentos, o frete pode tornar inviável o atendimento a supermercados de pequeno e médio porte nas regiões mais distantes.
Para reduzir esse obstáculo, a Chás Real implantou em 2026 um estoque no Rio de Janeiro, operado por uma empresa de logística. A experiência poderá ser repetida em São Paulo, Minas Gerais e, futuramente, no Nordeste. “Como o mercado brasileiro de chás ainda é pequeno, transportar uma carga para o Centro-Oeste, o Norte ou o Nordeste pode sair muito caro. Centros de distribuição e um portfólio maior ajudam a diluir esse custo”, afirma Fontana.
Outra frente é a entrada nas maiores redes supermercadistas do país. Em 2025, a companhia passou a atender clientes como a rede ABC, em Minas Gerais, e o Tenda Atacado, em São Paulo. Também vê potencial no Grupo Mateus, com presença relevante no Nordeste.
A empresa estima que alcançar a maior parte dos cem principais supermercadistas e distribuidores brasileiros poderia acrescentar entre R$ 20 milhões e R$30 milhões à receita nos próximos anos. Para evitar que a busca por escala comprometa a rentabilidade, está desenvolvendo um modelo que relaciona número de lojas, caixas de atendimento e potencial de vendas de cada região ao investimento comercial necessário para abrir um cliente.
A estratégia de crescimento inclui ainda a renovação das embalagens, o fortalecimento dos canais digitais e a criação de sabores associados à procura por produtos funcionais. Uma das apostas recentes combina cúrcuma, gengibre e pimenta-preta. “As pessoas querem chás que tenham funcionalidade e sabor. Se você lança um produto funcional com gosto ruim, a tendência é não dar certo”, diz o diretor.
A companhia também estuda voltar ao segmento de bebidas engarrafadas e entrar em outras categorias de alimentos, especialmente produtos matinais. A diversificação permitiria usar o reconhecimento da marca em novas frentes e elevar o volume transportado, diluindo despesas logísticas. Não há, por enquanto, intenção de realizar aquisições.
Experiência de gerações
A agenda de modernização convive com uma história ligada ao ciclo da erva-mate no Paraná. A família Fontana passou por engenhos instalados em Curitiba, pela fusão de cinco empresas do setor em 1953 e por uma crise que quase levou o negócio ao fim décadas depois. Na recuperação iniciada pela geração anterior, a família vendeu a operação do Café das Oito, reduziu custos e levou cerca de dez anos para quitar as dívidas, segundo Henrique Fontana.
“Eu digo que a geração do meu pai é formada por sobreviventes de guerra. Eles sofreram muito e, por isso, têm medo de gastar. Agora que a empresa está estável e o mundo mudou, quero trazer novas ideias, lançar produtos, fortalecer o digital e recolocar a companhia em ascensão”, afirma.
Essa experiência orienta a postura atual diante da queda do mercado. Em vez de acelerar a expansão com dívida, Fontana afirma que a empresa pretende testar novos produtos, acompanhar a resposta dos consumidores e preservar o caixa. “A responsabilidade da quinta geração é com toda essa história. Temos de dar um passo de cada vez e só assumir um risco do qual seja possível se levantar”, finaliza.