Por Paulo Mauro, precursor do Franchising no Brasil e CEO da Global Franchise
A expansão de franquias, no Brasil e no exterior, entrou em uma fase mais madura e menos deslumbrada com volume. A tese central hoje é simples: crescer continua sendo importante, mas crescer sem critério virou um risco caro demais. O setor brasileiro fechou 2025 com faturamento acima de R$ 300 bilhões, alta de 10,5%, e quase 1,8 milhão de empregos formais, segundo a ABF. Ao mesmo tempo, a própria internacionalização das redes brasileiras passou a premiar consistência, com 71 marcas certificadas e 3.320 operações em 80 países, número 14% maior do que o do ano anterior. Isso mostra um mercado relevante, mas também mais exposto ao custo de decisões apressadas.
A principal mudança está no critério de seleção. Durante muito tempo, parte do franchising tratou expansão como corrida por leads, cidades e bandeiras fincadas no mapa. Dados compilados a partir da Convenção Mundial da IFA mostra que esse raciocínio está perdendo espaço. Nos benchmarks reunidos no documento, apenas 1% a 2% dos candidatos iniciais chegam à assinatura do contrato, o ciclo médio de decisão gira em torno de 12 semanas nos Estados Unidos e os parâmetros setoriais apresentados no workshop indicam conversão média de 2% de leads em vendas, com ciclo total próximo de 24 semanas. Quando a conversão é tão estreita, a obsessão por velocidade tende a mascarar um problema mais grave: o franqueador fala com muita gente, mas escolhe pouco e escolhe mal.
No mercado nacional, isso exige uma revisão de rota. O setor segue forte, mas força de marca e demanda reprimida já não bastam para justificar crescimento desordenado. A experiência recente mostra que expandir bem depende menos de abrir muitas unidades em sequência e mais de dominar métricas básicas, como tempo de implantação, custo por lead, taxa de fechamento, capacidade de suporte ao franqueado e desempenho por praça. A lição prática é clara: uma rede não cresce de forma saudável quando vende mais franquias do que consegue inaugurar, treinar e sustentar. Crescimento sem retaguarda operacional produz conflito, fecha unidades cedo e corrói reputação, justamente o ativo mais importante do franchising. A própria IFA projeta que o franchising americano deve chegar a 845 mil unidades em 2026, com expansão moderada de 1,5%, o que reforça a ideia de avanço com mais disciplina do que euforia.
Na expansão internacional, o aprendizado é ainda mais duro. O erro clássico continua sendo aceitar a primeira proposta vinda de fora como se presença global, por si só, fosse estratégia. O documento-base é feliz ao insistir em uma lógica menos vaidosa e mais econômica: o objetivo final não é presença global, mas lucro global. Isso passa por perguntas que muitos grupos evitam enfrentar com honestidade. O modelo já é lucrativo no país de origem? Ele é replicável fora? O parceiro local domina capital, ponto comercial, operação e adaptação cultural? Também ajuda a explicar por que modelos como master franquia perderam espaço relativo em mercados mais relevantes, enquanto estruturas como area development, operação própria piloto e joint venture ganharam prestígio por oferecerem mais controle e menor risco de desalinhamento.
Esse cuidado se torna ainda mais importante quando a marca cruza fronteiras. O custo do erro fora do país de origem costuma ser mais alto, tanto financeiramente quanto em reputação. Adaptar mix, preço, comunicação, meios de pagamento, operação imobiliária e até treinamento não é detalhe, é condição de sobrevivência. A ABF já vinha registrando, em ciclos anteriores, uma expansão importante das marcas brasileiras no exterior, mas o movimento recente revela mais do que aumento de presença: revela uma seleção mais criteriosa de destinos e uma valorização crescente da maturidade operacional. O setor continua avançando, mas com um entendimento mais claro de que presença internacional, sozinha, não garante resultado.
A melhor leitura para 2026 talvez seja esta: o novo franchising continua ambicioso, mas passou a desconfiar do improviso. A expansão nacional tende a premiar redes com governança, inteligência comercial e capacidade real de suporte. A expansão internacional tende a favorecer marcas que entendem adaptação sem descaracterização e que entram em novos mercados com estrutura, capital e parceiro certo. O debate que saiu de Las Vegas e ganhou corpo no mercado não aponta para menos crescimento. Aponta para um crescimento melhor, mais seletivo e, por isso mesmo, mais durável.