Empresas vendem mais, mas, segundo Raphael Costa, seguem pressionadas por falhas de gestão, centralização e falta de processos
O Brasil abriu mais de 4 milhões de pequenos negócios em 2025, segundo dados do Sebrae com base em registros oficiais, mantendo o ritmo acelerado do empreendedorismo nacional. O avanço confirma a disposição dos brasileiros para empreender, mas também expõe um gargalo recorrente: empresas aumentam vendas, contratam mais e ampliam operação sem criar estrutura de gestão capaz de sustentar o crescimento. O resultado costuma aparecer em forma de queda de margem, desorganização financeira e dependência excessiva do fundador.
Para Raphael Costa, autor e presidente do Grupo 220, organização voltada à formação de lideranças e aceleração de empresas, crescer sem base interna sólida é um dos erros mais comuns entre negócios emergentes. “Muitos empresários confundem aumento de faturamento com evolução empresarial. Vender mais não significa estar mais saudável. Quando a estrutura não acompanha, o crescimento vira pressão”, afirma.
Levantamento do IBGE mostra que micro e pequenas empresas seguem relevantes para emprego e renda no país, mas enfrentam desafios ligados à produtividade e longevidade. Parte significativa dos negócios fecha nos primeiros anos por falhas de planejamento, gestão de caixa, ausência de processos e dificuldade para formar equipes estáveis.
Segundo Costa, o problema se agrava quando toda decisão passa pelo dono. “Há empresas que crescem, mas continuam operando como se fossem negócios de uma pessoa só. O empreendedor aprova tudo, resolve tudo e centraliza tudo. Isso limita escala e cria gargalos diários”, diz.
Na prática, esse modelo impede previsibilidade. Sem indicadores claros, o empresário não sabe quais áreas geram lucro, onde há desperdício ou quais vendedores performam melhor. Também fica mais difícil treinar novos colaboradores, manter padrão de atendimento e replicar resultados em novas unidades ou canais de venda.
Outro ponto crítico é a cultura interna. Negócios que expandem rapidamente sem valores claros e rotinas consistentes costumam enfrentar turnover elevado, conflitos entre equipes e perda de identidade. “Cultura não é discurso de parede. É comportamento repetido. Quando ela não existe, cada setor trabalha de um jeito e a empresa perde velocidade”, afirma o executivo.
Especialistas em gestão recomendam que empresas em fase de expansão priorizem três movimentos: organizar processos essenciais, descentralizar responsabilidades com liderança intermediária e criar indicadores simples para acompanhar caixa, vendas e produtividade. A profissionalização costuma custar menos do que corrigir problemas depois.
Costa defende que o empresário mude de função à medida que o negócio cresce. “No início, o dono vende, atende e resolve urgências. Depois, precisa virar estrategista. Quem insiste em permanecer só na operação trava a própria empresa”, afirma.
Com o empreendedorismo em alta, a diferença entre crescer e permanecer relevante tende a depender menos da capacidade de vender e mais da capacidade de organizar. Para milhares de pequenas empresas brasileiras, o próximo salto não está no mercado externo, no marketing ou em novas linhas de receita, mas dentro de casa.