Levantamento da Sólides mostra que liderança ganhou espaço na estratégia de permanência, mas existe uma distância entre o que gestores dizem oferecer e o que os funcionários percebem
Reter um funcionário não começa quando ele recebe uma contraproposta. A decisão de permanecer em uma empresa é construída no cotidiano, em conversas sobre carreira, reconhecimento, desenvolvimento e na relação com quem está à frente da equipe.
É justamente aí que o papel do gestor ganha peso. Segundo o Mapa do RH & DP 2026, da Sólides, 88% dos entrevistados consideram que a retenção de funcionários é responsabilidade dos gestores. O dado mostra uma mudança na forma de enxergar o turnover: embora o RH continue responsável por estruturar políticas e processos, a liderança direta passa a ser vista como parte da estratégia de permanência.
A pesquisa, conduzida pela Offerwise para a Sólides, ouviu 657 profissionais, entre líderes e colaboradores, em todo o Brasil. E os próprios resultados mostram que assumir essa responsabilidade não significa necessariamente que ela esteja sendo cumprida da mesma maneira como é percebida pelos gestores.
A distância entre intenção e percepção
Um dos recortes mais reveladores do levantamento aparece no desenvolvimento profissional. 68% das lideranças afirmam apoiar ativamente o crescimento de suas equipes, mas apenas 45% dos colaboradores dizem se sentir efetivamente apoiados.
A diferença ajuda a explicar por que a retenção não pode ser tratada apenas como uma política definida pelo RH. O gestor é quem transforma programas de desenvolvimento, feedback e reconhecimento em experiências concretas no dia a dia.
O cenário encontra paralelo em uma pesquisa da Gallup com 717 profissionais dos Estados Unidos que deixaram voluntariamente seus empregos. 42% disseram que o gestor ou a organização poderiam ter feito alguma coisa para evitar a saída. Entre aqueles que consideraram a demissão potencialmente evitável, 70% apontaram medidas relacionadas à forma como eram gerenciados no cotidiano, como melhorar a relação com o gestor, resolver problemas internos ou criar oportunidades de crescimento.
Reter também exige preparar quem lidera
O problema, então, não está apenas em definir quem é responsável pela retenção, mas em preparar essa pessoa para exercer o papel.
O próprio Panorama do RH e DP mostra essa tensão. Embora 84% dos líderes tenham feito cursos de gestão, ainda existem diferenças relevantes entre a percepção deles e a experiência relatada pelos colaboradores. Na comunicação, por exemplo, 95% das lideranças avaliam positivamente sua clareza, enquanto 75% dos colaboradores têm a mesma percepção. Na escuta, 28% dos funcionários dizem que seus líderes escutam apenas em alguns momentos ou não escutam.
É um desafio que aparece também em outro levantamento internacional. O Workplace Learning Report 2025, do LinkedIn mostrou que apenas 15% dos funcionários disseram que o gestor os ajudou a construir um plano de carreira nos seis meses anteriores.
A questão deixa de ser, portanto, se o RH ou o gestor deve responder pela retenção. A estratégia precisa dos dois. O RH pode criar políticas, ferramentas e programas de desenvolvimento, mas é a liderança que coloca boa parte dessas iniciativas em prática na relação cotidiana com as equipes.
O dado dos 88% aponta justamente para essa mudança: reter pessoas deixou de ser uma tarefa confinada ao departamento de Recursos Humanos e passou a exigir responsabilidade compartilhada por toda a cadeia de liderança.