Por Fernando Poziomczyk
Quanto custa contratar o executivo errado para uma posição de C-Level? A resposta mais comum de muitas pessoas acaba envolvendo questões financeiras: dos salários, ao bônus, benefícios e indenizações, por exemplo. Mas, esses são apenas os impactos mais visíveis de uma decisão equivocada. O verdadeiro custo de uma contratação errada na alta liderança pode aparecer em lugares muito mais difíceis de mensurar: na reputação da empresa, na confiança do mercado, no engajamento das equipes e nas decisões estratégicas que deixam de ser tomadas — o que exige um olhar bem mais atento a esse tema.
Um dos pontos mais importantes a ser esclarecido nesse sentido, é que, nem sempre, este insucesso é decorrente do processo seletivo em si. Muitas vezes, o problema está nas próprias circunstâncias que envolvem a chegada daquele executivo à organização. Esse cenário é bastante comum em empresas familiares, por exemplo, quando a contratação de um líder externo não acontece, necessariamente, por uma decisão genuína de profissionalização, mas pela necessidade de sobrevivência e crescimento do negócio.
O fundador pode reconhecer que precisa de alguém com competências que não possui para garantir a continuidade das operações, mas, ao mesmo tempo, ter dificuldades para abrir mão do controle ou aceitar mudanças na forma de conduzir a empresa. Nesse contexto, mesmo um executivo altamente qualificado pode encontrar barreiras que tornam sua atuação inviável — e o que parecia ser um erro de contratação pode, na verdade, ser consequência de um desalinhamento muito mais profundo entre as expectativas da organização e o espaço que ela está efetivamente disposta a conceder àquela liderança.
Na falta de uma compreensão clara do porquê um processo de recrutamento está sendo aberto, a empresa pode ser a primeira a sofrer com um dos custos mais graves: o impacto sobre sua própria imagem e reputação. Quando uma organização anuncia a chegada de um novo CEO como parte de um movimento de profissionalização e, poucos meses depois, decide desligá-lo, por exemplo, transmite ao mercado sinais de instabilidade e falta de clareza sobre os rumos do negócio.
O mesmo acontece internamente: profissionais que acreditaram na mudança proposta ou que não concordam com a decisão de substituir aquela liderança podem perder a confiança na organização e, em alguns casos, optar por deixar a empresa. A sucessão de gestores, quando conduzida sem transparência e sem uma estratégia clara, também pode ampliar esses riscos, especialmente quando a forma como as transições são realizadas gera insegurança entre os times e demais stakeholders.
O conceito de “contratação errada”, apesar de bastante relativo, também merece destaque. Afinal, como avaliar se uma escolha foi, de fato, equivocada? Em algumas organizações, um CEO pode permanecer durante anos à frente do negócio sem, necessariamente, possuir as competências necessárias para conduzir a empresa ao próximo estágio de crescimento. Ainda assim, sua permanência é mantida por diferentes razões, seja pela confiança construída ao longo do tempo, pelo histórico de resultados ou pela relação com os acionistas.
Financeiramente, esse custo acaba sendo consequência de todas essas decisões mal calibradas. Isso, sem falar que uma liderança inadequada pode prolongar perdas de produtividade, atrasar decisões estratégicas e exigir uma nova transição antes mesmo de que os resultados esperados apareçam.
Todos os pontos destacados ressaltam um grande problema: a falta de clareza do que está impactando essas movimentações. Se a empresa não compreende por que um executivo está sendo desligado, o que espera mudar com sua saída e quais características, competências e habilidades serão realmente necessárias para o próximo ciclo, como poderá saber quem contratar? Ao invés de seguirem uma tendência natural de procurar culpados, é essencial ter uma visão mais crítica sobre as próprias decisões, assim como os prós e contras envolvidos em cada escolha.
Evitar esses custos, portanto, depende de cuidados anteriores ao início de um processo de recrutamento: tendo clareza do que a empresa espera do novo executivo, quais comportamentos e resultados são inegociáveis, o que está disposta a tolerar e, principalmente, qual é a razão concreta para promover uma troca ou realizar uma nova contratação. A partir desse entendimento, é preciso bancar a decisão e oferecer ao profissional as condições necessárias para cumprir o papel para o qual foi escolhido – e, se o cenário mudar ou os limites previamente estabelecidos forem ultrapassados, a decisão deve ser repensada.
No geral, a organização precisa conhecer seus próprios limites e expectativas antes de tomar uma decisão de alta liderança, evitando que a falta desse entendimento interno transforme uma escolha estratégica em uma consequência grave para o negócio, para as pessoas e para sua própria reputação.
Fernando Poziomczyk é sócio da Wide Executive Search, boutique de recrutamento executivo focado em posições de alta e média gestão.