Participante do doc-reality “O Despertar do Líder”, que estreia na Band, Daniele Matos defende uma liderança que combine humanidade, direção e desenvolvimento, sem abrir mão de decisões e resultados
A entrada da Geração Z no mercado de trabalho ampliou uma discussão que já atravessa diferentes faixas etárias: o que as pessoas esperam de quem as lidera. Mais do que uma autoridade sustentada pelo cargo, profissionais mais jovens tendem a valorizar gestores que ofereçam clareza, feedback, oportunidades de aprendizado e espaço para participar. Isso não significa rejeitar a liderança, mas questionar modelos baseados apenas em comando, controle e distância.
Os dados ajudam a dimensionar essa expectativa. Na pesquisa global Gen Z and Millennial Survey 2025, da Deloitte, 50% dos profissionais da Geração Z disseram esperar que seus gestores ensinem e atuem como mentores, mas apenas 36% afirmaram receber esse tipo de apoio. Na edição brasileira de 2026, 69% disseram ter interesse em assumir uma posição de liderança em algum momento, embora somente 6% a apontem como prioridade imediata. O recado não é falta de ambição, mas uma revisão sobre como crescer, aprender e liderar de forma sustentável.
Esse novo cenário traz desafios importantes para as organizações: a questão deixa de ser apenas como atrair jovens talentos e passa a ser como construir relações de trabalho em que diferentes gerações possam aprender, contribuir e permanecer. Salário e benefícios continuam relevantes, especialmente em um cenário de pressão financeira, mas não explicam sozinhos a decisão de ficar. A qualidade da liderança, a possibilidade de desenvolvimento, o reconhecimento e a coerência entre discurso e prática também pesam nessa escolha.
Essa mudança exige uma liderança capaz de trocar parte do controle por confiança, sem abrir mão de critérios; substituir a imposição pelo diálogo, sem fugir das decisões; e abandonar a obrigação de ter todas as respostas para desenvolver a capacidade de fazer perguntas melhores. O líder-mentor não lidera menos. Ele lidera de um jeito que forma pessoas mais autônomas, conscientes e preparadas para decidir.
Essa é uma das reflexões que atravessam a trajetória de Daniele Matos, fundadora e CEO da RHLovers, a primeira Escola de Business Partners de RH do Brasil. Com 20 anos de experiência em RH e mais de 3 mil profissionais formados, ela atua no desenvolvimento de profissionais de Recursos Humanos e lideranças para que ampliem visão de negócio, posicionamento e capacidade de influenciar decisões. Recentemente, uma experiência fora do ambiente corporativo colocou sua própria liderança à prova.
Daniele é uma das participantes do doc-reality “O Despertar do Líder”, que estreia em 26 de julho na Band, com 12 episódios exibidos aos domingos, às 10h, e previsão de disponibilidade em streaming.
Gravado no Centro-Oeste do Paraná, o programa acompanha dez líderes ao longo de uma jornada de aproximadamente 105 quilômetros pelo primeiro Caminho Iniciático de Santiago de Compostela homologado no Brasil. O percurso combina convivência, pressão, silêncio e desafios físicos e emocionais, retirando os participantes dos ambientes em que normalmente exercem controle, cargo e autoridade.
Para Daniele, a experiência trouxe uma inversão especialmente simbólica. Depois de anos desenvolvendo líderes e provocando profissionais a enxergar pontos cegos, ela precisou ocupar o lugar de quem seria observada, confrontada e convidada a aprender.
“Estou acostumada a provocar outras pessoas a olharem para seus pontos cegos. No caminho, não havia como escapar dos meus. Precisei deixar o lugar de quem ensina e sustentar o desconforto de também ser ensinada. E essa talvez seja uma das maiores provas de maturidade de um líder: continuar aprendendo mesmo quando já é reconhecido por ensinar”, afirma.
Segundo a especialista, o percurso também mostrou que confiança não é construída apenas nos momentos de harmonia, mas principalmente quando o líder está cansado, contrariado ou diante de uma decisão difícil.
“Em um ambiente extremo, cargo, status e discurso perdem força. O que aparece é a forma como você reage, decide e trata as pessoas quando não tem controle da situação. Nas empresas acontece o mesmo: a equipe aprende muito mais sobre um líder observando como ele atravessa a pressão do que ouvindo o que ele diz quando tudo está bem”, explica.
O líder-mentor não abre mão de liderar
Equipes multigeracionais não exigem que o líder crie uma forma de gestão para cada idade, mas que abandone a liderança padronizada. Pessoas em momentos diferentes de carreira precisam de doses diferentes de direção, autonomia, contexto, feedback e desafio. O papel do líder é compreender essas diferenças sem transformar gerações em rótulos.
Para Daniele, um dos equívocos mais comuns das organizações é confundir liderança humana com liderança permissiva, e que um bom líder é aquele que sempre tem uma solução pronta. Ouvir não significa concordar com tudo. Assim como desenvolver não significa evitar cobranças, e criar confiança não elimina a responsabilidade de tomar decisões que nem sempre serão populares.
“A nova geração não quer menos liderança. Ela quer uma liderança melhor. Quer alguém que explique o contexto, deixe claros os critérios, dê feedback, ensine e tenha coragem de tomar decisões. Um líder-mentor não existe para ser querido o tempo todo. Ele precisa ser respeitado pela coerência entre o que fala, o que cobra e o que pratica.”
Na visão da especialista, a diferença está na intenção e na qualidade da relação. O chefe que apenas comanda cria dependência e obediência. O líder que desenvolve oferece repertório, faz perguntas, amplia a capacidade de julgamento e prepara o profissional para assumir responsabilidades maiores.
“O melhor sinal de que um líder desenvolveu alguém não é quando essa pessoa precisa dele para decidir tudo. É quando ela passa a pensar melhor, fazer escolhas mais maduras e sustentar decisões mesmo sem a presença dele.”
Por isso, propósito e cultura não podem aparecer apenas na comunicação institucional. Eles são percebidos na forma como metas são definidas, como erros são tratados, como conflitos são conduzidos e como as pessoas recebem oportunidades de crescer. É nessa experiência cotidiana que se decide se a empresa realmente desenvolve talentos ou apenas fala sobre desenvolvimento.
Antes de desenvolver pessoas, o líder precisa sustentar a si mesmo
Outro ponto destacado por Daniele é que a liderança-mentora começa antes da gestão da equipe: começa na capacidade de reconhecer os próprios padrões, limites e reações. Para Daniele, autoconhecimento não é uma competência abstrata nem um exercício de introspecção desconectado do negócio. Ele interfere na qualidade das decisões, na forma de conduzir conflitos e no impacto que o líder produz nas pessoas.
“Ninguém lidera bem uma equipe sem aprender a liderar a si mesmo. Quando o cansaço, o medo ou a pressão aparecem, você descobre quais crenças estão decidindo por você. Autoconhecimento serve para que o líder não transforme insegurança em controle, ansiedade cobrança ou necessidade de aprovação em falta de posicionamento.”
A experiência no doc-reality reforçou, segundo ela, a necessidade de formar líderes emocionalmente preparados, mas também capazes de transformar consciência em comportamento, decisões e relações mais maduras.
“O maior desafio não foram os 105 quilômetros. Foi perceber que liderança não se prova quando tudo está funcionando. Ela se revela quando o plano muda, o corpo pede para parar e você ainda precisa escolher como vai seguir, como vai se relacionar e o que vai sustentar.”
Em um mercado pressionado por mudanças tecnológicas, disputa por talentos e novas expectativas de carreira, o líder do futuro não será apenas o mais técnico, o mais carismático ou o mais admirado. Será aquele capaz de combinar estratégia e humanidade, direção e escuta, cobrança e desenvolvimento.
Mais do que uma posição hierárquica, liderança é uma relação construída diariamente. E o líder-mentor não é o que elimina o desconforto da equipe, mas aquele que transforma o trabalho em um espaço de aprendizado, responsabilidade e crescimento. Para Daniele, é essa combinação, e não a busca por popularidade, que forma líderes respeitados e organizações mais preparadas para o futuro.