Profissionalização da gestão amplia a autonomia das equipes e prepara empresas para crescer com mais consistência
A busca por um crescimento mais disciplinado ganhou peso entre empreendedores. Segundo a CEO Outlook 2026 da EY Parthenon, 91% dos líderes de empresas em expansão entrevistados consideram um caminho claro para a lucratividade mais importante do que crescer rapidamente, enquanto 59% afirmam que o acesso ao capital ficou mais restrito nos últimos 12 meses. Nesse cenário, a evolução da gestão ganha importância: à medida que a empresa cresce, ampliar a autonomia das equipes e distribuir decisões pode ser fundamental para acompanhar o ritmo da operação.
Para Thiago Shimada, estrategista de Business Performance e especialista em neuromodulação aplicada à tomada de decisão, profissionalizar a gestão exige uma mudança na forma como o líder exerce o comando. Com mais de 13 anos de experiência como empreendedor, ele atua na conexão entre comportamento humano, liderança e estratégia empresarial para analisar como padrões decisórios influenciam a performance das organizações.
“À medida que a empresa cresce, o papel do empresário também precisa evoluir. Não basta montar uma equipe e contratar gestores se as principais decisões continuam concentradas no fundador. A operação pode crescer, mas é importante que a autonomia acompanhe esse movimento. Quando isso acontece, a empresa ganha capacidade para avançar sem depender da participação do fundador em cada decisão”, afirma Shimada.
A centralização nem sempre começa como um problema. Nos primeiros anos, o dono costuma acompanhar vendas, fornecedores, contratações, finanças e relacionamento com clientes. Esse domínio da operação pode ajudar o negócio a ganhar velocidade. A dificuldade aparece quando a estrutura aumenta, mas a maneira de liderar permanece igual.
Na prática, os sinais surgem quando gestores precisam consultar o fundador para assuntos que já deveriam estar dentro de suas atribuições, projetos ficam parados à espera de aprovação e profissionais evitam assumir responsabilidades porque sabem que a palavra final continuará concentrada no comando.
Um caso conhecido do empresariado brasileiro ajuda a mostrar como a profissionalização pode alterar essa dinâmica. No Magazine Luiza, o processo de fortalecimento da gestão começou anos antes da sucessão mais recente da família. Em 2009, Marcelo Silva foi contratado para formar uma diretoria executiva mais profissionalizada. Nos anos seguintes, a varejista abriu o capital, ampliou sua estrutura de governança e criou comitês ligados a áreas como auditoria, riscos, finanças, estratégia e cultura organizacional. Em 2016, Frederico Trajano assumiu a presidência executiva, enquanto Luiza Helena Trajano passou à presidência do conselho de administração.
Delegar também é uma estratégia de crescimento
Delegar, segundo o especialista, não significa simplesmente repassar tarefas. A gestão profissional depende da definição de responsabilidades, critérios para escolhas, indicadores de desempenho e limites claros de autonomia. Sem essa estrutura, o fundador pode até reduzir parte da execução diária, mas continuará concentrando as decisões relevantes.
“Delegação sem autonomia apenas muda quem executa. Se o empresário continua aprovando cada contratação, negociação, investimento ou mudança operacional, ele distribuiu trabalho, mas não construiu uma organização capaz de decidir sem sua presença”, explica o estrategista.
O desenvolvimento de lideranças é outra etapa do processo. Criar cargos de gestão sem transferir autoridade tende a produzir uma estrutura formal que permanece dependente do topo. O profissional recebe a função, mas não dispõe de espaço real para conduzir a área, responder a problemas ou assumir riscos dentro de parâmetros previamente estabelecidos.
Essa dependência pode se tornar ainda mais crítica durante períodos de expansão. A mesma pesquisa da EY mostra que quase dois terços dos empreendedores participantes esperam crescimento de receita de 50% ou mais nos próximos 12 meses. À medida que as operações aumentam de tamanho e complexidade, manter as escolhas concentradas em uma única pessoa tende a elevar o número de aprovações e reduzir a velocidade de resposta.
Para Shimada, um dos fatores que explicam a dificuldade de delegar está na relação entre controle e segurança. O fundador conhece a história do negócio, participou das principais escolhas e muitas vezes desenvolveu métodos próprios para resolver problemas. Ao transferir responsabilidade, precisa aceitar que outras pessoas podem chegar ao resultado por caminhos diferentes dos seus.
“Existe uma diferença entre acompanhar o negócio e precisar controlar cada movimento. O líder continua responsável pela direção, pela cultura e pelos resultados, mas precisa construir mecanismos para que outras pessoas consigam decidir. Se tudo depender do dono, a empresa tem equipe, mas ainda não tem autonomia”, ressalta o especialista.
A profissionalização da gestão passa, portanto, por separar as decisões estratégicas daquelas que podem ser assumidas pelas lideranças. Indicadores, processos documentados, metas, responsabilidades e critérios de aprovação ajudam a criar previsibilidade sem exigir que o fundador participe de todos os movimentos da operação.