Para setores que operam seis ou sete dias por semana, uma eventual redução da jornada pode exigir novas escalas, mais previsibilidade e outra lógica de contratação
Uma loja continuará abrindo no sábado. Um centro de distribuição seguirá recebendo e despachando mercadorias. Hospitais, hotéis, restaurantes, fábricas e operações de atendimento não deixam de funcionar porque a jornada semanal foi reduzida. É por isso que o debate sobre o fim da escala 6×1, embora tenha origem trabalhista, tende a produzir efeitos que vão muito além da quantidade de horas cumpridas por cada profissional. Para muitas organizações, a pergunta central será como preservar a mesma cobertura com uma configuração diferente de tempo e pessoas.
Esse raciocínio desloca a discussão para o planejamento de força de trabalho. Se uma atividade exige presença contínua ao longo de seis ou sete dias, qualquer redução no número de dias trabalhados por indivíduo precisa ser compensada por uma nova combinação de turnos, redistribuição de horários, ganho de produtividade ou reforço de quadro. O impacto não será igual para todos os segmentos, mas tende a ser mais sensível justamente onde a continuidade do serviço depende de equipes presenciais e escalas bem ajustadas.
Para Ana Paula Prado, CEO da Redarbor Brasil, detentora do Pandapé, esse é um ponto que precisa começar a ser analisado antes de qualquer alteração definitiva na legislação. “Reduzir a jornada de uma pessoa não reduz automaticamente a quantidade de horas que precisam ser cobertas. Em muitos negócios, a demanda permanece a mesma. O desafio passa a ser entender como redistribuir essa capacidade sem gerar lacunas, sobrecarga ou perda de produtividade”, afirma.
A questão ganha peso porque muitas companhias já operam com equipes bastante enxutas. Quando férias, afastamentos ou desligamentos inesperados acontecem, determinadas áreas ficam rapidamente pressionadas. Em um cenário de reorganização estrutural de escalas, essa vulnerabilidade pode ficar ainda mais evidente, especialmente em funções operacionais, técnicas e de atendimento, nas quais a reposição nem sempre acontece com rapidez.
O primeiro passo, segundo Ana Paula, é transformar uma discussão abstrata sobre jornada em uma análise concreta da própria estrutura. Isso significa mapear quantas pessoas são necessárias por turno, quais posições têm menor margem para ausência, quanto tempo cada vaga leva para ser preenchida e em quais localidades existe maior dificuldade para encontrar profissionais. Só a partir desse diagnóstico é possível saber se uma eventual redução de carga semanal poderia ser absorvida internamente ou se exigiria novas admissões.
Esse ponto também pode alterar a dinâmica do mercado de trabalho. Se diversas organizações de uma mesma região precisarem ampliar simultaneamente suas equipes, a competição por determinados perfis tende a aumentar. Nesse cenário, não basta abrir mais vagas. Horários, escala oferecida, deslocamento, remuneração, benefícios e velocidade do processo seletivo passam a pesar ainda mais na decisão do candidato.
“Se várias companhias começam a buscar os mesmos profissionais ao mesmo tempo, a disputa deixa de ser apenas salarial. A experiência de contratação, a previsibilidade da escala e a agilidade do processo ganham importância porque o candidato passa a ter mais alternativas”, explica Ana Paula.
Para o RH, isso representa uma mudança relevante de postura. Em vez de atuar apenas de maneira reativa, quando surge uma posição em aberto, a área pode precisar antecipar necessidades, construir bancos de talentos, acompanhar indicadores de tempo de fechamento e identificar previamente onde estão os maiores gargalos de reposição. Em negócios com várias unidades, essa leitura também precisa considerar diferenças regionais, já que a disponibilidade de mão de obra pode variar bastante de uma localidade para outra.
A tecnologia tende a apoiar esse processo, principalmente em operações com grande volume de vagas. Centralizar posições abertas, acompanhar o desempenho das fontes de atração, automatizar etapas repetitivas e monitorar o tempo de cada fase ajuda o RH a responder com mais rapidez a picos de demanda. Ainda assim, Ana Paula ressalta que eficiência de processo não compensa, sozinha, uma proposta pouco competitiva ou um planejamento mal dimensionado.
“Se a organização conclui que precisa contratar mais, mas oferece uma vaga pouco atraente ou demora semanas para avançar com os candidatos, o problema permanece. Por isso, a discussão sobre escala também passa por proposta de valor, retenção e capacidade de recrutamento.”
Outro efeito possível é uma aproximação maior entre RH, financeiro e áreas operacionais. Uma eventual redução de jornada mexe simultaneamente com custo, produtividade, cobertura e disponibilidade de pessoas. Tratar essas variáveis separadamente pode levar a decisões incompletas, porque uma economia obtida em determinado ponto pode gerar pressão em outro.
“Não é uma conta apenas de folha, nem apenas de clima ou de jornada. É uma decisão que envolve capacidade produtiva, desenho de equipes e velocidade para repor ou ampliar quadro. Quanto mais cedo essas áreas fizerem essa conta juntas, mais preparada a organização estará para qualquer cenário”, afirma Ana Paula.
Independentemente do formato final que a discussão sobre a 6×1 venha a assumir, o debate já serve como um teste de maturidade para a gestão de pessoas. Companhias que conhecem seus gargalos de contratação, sabem quais posições são críticas e conseguem antecipar movimentos de demanda tendem a reagir melhor a mudanças estruturais.
Para Ana Paula, essa talvez seja a principal pergunta que o RH deveria fazer agora: “Se a empresa precisasse reorganizar sua força de trabalho em pouco tempo, ela saberia onde estão os riscos e teria capacidade para contratar no ritmo necessário?”